itSMF Russia :: Ассоциации организаций и специалистов в сфере управления информационными технологиями «ИТ сервис-менеджмент форум» баннер
НОВОСТИ УЧАСТИЕ В АССОЦИАЦИИ ОБ АССОЦИАЦИИ БИБЛИОТЕКА СОБЫТИЯ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ NEW ТРЕБУЮТСЯ СПЕЦИАЛИСТЫ БЛОГИ NEW НАБЛЮДАТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ

 

поделиться

Присоединиться к ITSM сообществу


Состав itSMF Russia


баннер

 

 


книжный магазин itSMF



Подпишитесь на новости ITSM-сообщества

* обязательные поля
Архив рассылок >>>



facebook linkedin баннер twitter



Реестр аккредитованных учебных центров, работающих в Российской Федерации и имеющих право проводить обучение по утвержденному списку курсов ITIL®


Manager’s Certificate in IT Service Management Список ITIL Expert'ов и сервис-менеджеров России и стран СНГ



Список российских профессионалов сервис-менеджмента, обладателей сертификатов priSM




Работа для Вас: актуальные вакансии


Мартин Ликьер, Семь шагов на пути к сервисному подходу
перевод Е.Демьяновой
Untitled Document

Вместе с решением внедрить дисциплину управления ИТ сервисами (ITSM) в вашу организацию приходит головная боль.
Для начала на вас обрушивается огромное количество книг, терминов, процессов, функций, ролей и зон ответственности. Затем вас накрывает вторая волна: вам приходится вести диалог с бизнесом, определять сервисы, соглашения об уровне сервиса и решать утомительную задачу по разработке критических факторов успеха, ключевых показателей производительности и операционных метрик.
Создается впечатление, что в этом море информации легко утонуть, но ведь так не должно быть. И пока нет методологии, гарантирующей результат, я предлагаю взять на вооружение семь советов, следуя которым, можно сократить время на внедрение и уберечь себя от ошибок новичков.

Совет 1: начните с концепции
Чтобы ненароком не изобрести колесо и не кусать себе локти из-за того, что вы чего-то не учли при внедрении, лучше следовать существующей концепции. Если вы так и поступаете, стоит задуматься: возможно, назрела необходимость ее сменить. В  качестве концепции можно посоветовать рассмотреть приведенные ниже варианты.
ITIL стала стандартом де-факто по управлению ИТ сервисами. Она содержит набор лучших практик по управлению всеми фазами жизненного цикла ИТ сервиса. Лучшие практики ITIL охватывают сервисы, людей, процессы и технологию, внедряемые с точки зрения жизненного цикла и нацеленные на интеграцию с бизнесом. Поскольку ITIL является свободно распространяемой методологией, ее внедрение оправдано с точки зрения затрат и представляет собой самый быстрый путь претворения теории в жизнь.
Конечно, существуют и альтернативы ITIL, например, MOF, но они могут основываться на специфичном знании поставщика и к вашей среде могут быть не применимы, их охват может быть либо более широким, либо более узким. Если вы всерьез рассматриваете альтернативу ITIL, следует убедиться, что она соответствует требованиям к управлению ИТ сервисами вашей организации и что отсутствуют расхождения между ее возможностями и вашими требованиями.

Совет 2: эффективная программа управления ИТ сервисами является реактивной проактивной
Основную часть своего времени большинство департаментов ИТ расходуют на тушение одного ИТ пожара за другим, тем самым решая тактические задачи. В этой каждодневной суматохе реактивные организации, как правило, ждут отмашки от бизнеса для того, чтобы начать двигаться вперед. Проактивные организации, напротив, постоянно ищут способ повысить качество предоставления услуг. Они понимают, насколько важно интегрировать ИТ с бизнесом и быть стратегическими партнерами бизнеса. Переход на клиенто-ориентированный подход позволяет департаментам ИТ сохранять разумный баланс между реактивным и проактивным подходами.
Любая крайность может стать источником проблем, но все же ИТ организация может позиционировать себя как настоящего помощника бизнеса, только применяя проактивный подход. Бизнес начнет больше ценить вас, если увидит, что вы пытаетесь проактивно выявлять и даже предотвращать проблемы.

Совет 3: внедряйте процессы в соответствии с лучшими практиками и правильно документируйте их
Независимо от того, находится ли организация в упадке (теряет персонал) или, наоборот, на подъеме (набирает персонал), каждый сотрудник должен знать, что от него требуется и каким образом он должен выполнять свои задачи. Внедрение формализованной и документированной модели процесса, основанной на лучших практиках, приведет к предсказуемой и постоянной производительности вашего ИТ персонала, начиная со дня приема на работу и заканчивая днем увольнения, относится ли это к только что принятому на работу сотруднику или ветерану с 20-летним стажем. У каждого процесса должен быть определен владелец, регламентированы процедуры и роли в процессе, разработаны руководства пользователей системы. Неформализованный процесс оставляет слишком большой простор для разночтений и повышает риски провалить первое внедрение управления ИТ сервисами.

Совет 4: создайте руководящий комитет
Для того чтобы инициатива по управлению ИТ сервисами постоянно развивалась, необходимо создать руководящий (или управляющий) комитет. В обязанности руководящему комитету вменяется отслеживать весь портфель ИТ программ, рекомендовать, какие улучшения делать и в каком порядке. При отсутствии официального комитета управление, скорее всего, превратится в удовлетворение одиночных запросов. Такое управление вряд ли будет учитывать интеграцию процессов, людей и технологии и заботится о том, чтобы заказчик получил услугу высокого качества.

Совет 5: вы должны уметь описывать, оценивать и отслеживать свои ИТ процессы в терминах бизнеса и конечных пользователей
Не смотря на сложность задачи, департаменты ИТ должны научиться воспринимать себя как поставщиков бизнес-услуг, а не просто поддерживать серверы, сети и дисковые массивы. Пусть последнее и является правдой, как правило, бизнес пользователей и заказчиков, не интересуют технические подробности. Все, что их заботит — это доступен и соответствует ли их ожиданиям нужный им сервис. Понимание назначения нового или существующего сервиса (что делает сервис) и его гарантийных обязательств (насколько хорошо он это делает) позволяет определить, соответствует ли сервис требованиям бизнеса. Обладая этим знанием, вы получаете инструмент для документирования повторяющихся и интегрированных процессов по управлению услугами и операционной деятельностью.

Совет 6: используйте обособленные группы поддержки организуйте единую поддержку
Во многих организациях поддержка разделяется на группы, ответственные за определенную технологию, например, группа по поддержке Windows-систем, группа по поддержке UNIX-систем. В большинстве случаев эти функциональные единицы действуют сами по себе независимо от других групп и нацелены на достижение своего узко специализированного результата, например, их может заботить время работы сервера. При таком подходе организациям крайне сложно достигать бизнес целей, поскольку они ориентируются на операционные соглашения об уровне сервиса и, следовательно, ИТ, а не соглашения об уровне сервиса и бизнес. Это, в свою очередь, ведет к непродуктивному использованию имеющихся человеческих ресурсов и плохо отражается на взаимодействии внутри департамента.
Часто наилучших результатов достигают компании, заменившие обособленные группы единой комплексной поддержкой. Единая поддержка работает сообща для того, чтобы конечный пользователь получил нужный ему сервис, начиная с самой рабочей станции (или пользователя!) и заканчивая сервером, — она нацелена на достижение бизнес результатов.

Совет 7: разрабатывайте метрики для сервисов, а не операционные метрики
Для того чтобы знать, что улучшать, необходимо это что-то сначала оценить и измерить, при этом измерять надо только то, что, действительно, является важным. Основываясь на формальной отчетности и системе показателей, можно выявить узкие места, при этом важно не поддастся соблазну и не увязнуть на самом нижнем уровне системы отчетности  — на операционных метриках. Хорошая система отчетности должна включать наряду с операционными метриками ключевые показатели производительности и критические факторы успеха, полностью охватывающие эксплуатацию сервиса. В дальнейшем это начинание может быть расширено с внедрением процесса постоянного улучшения услуг. Таким образом, измерения и отчетность создадут основу для выявления и ранжирования улучшений в управлении ИТ сервисами вашей организации.

Резюме
Приведенные выше семь советов не только позволят вам взять хороший старт, но и будут для вас маяком среди бурных волн, которые встретятся вам на пути перехода к управлению ИТ сервисами. С их помощью вы сможете повысить уровень интеграции сервисов, процессов, людей и инструментов и заставить их работать сообща. Следуя эти советам, вы сможете вывести свою лодку перехода к управлению ИТ сервисами правильным курсом без лишних жертв.

Данная публикация является переводом на русский язык оригинальной статьи Мартина Ликьера "Семь шагов на пути к сервисному подходу".
Автор перевода — Елена Демьянова, компания "Инфосистемы Джет".
Оригинальная статья опубликована здесь >>>

This publication is the Russian translation of the original article Martin Likier — "Seven Tips to Rapid Service Transformation".
The Author of this translation — Elena Demyanova, Jet Infosystems company.
The original text of the article can be found here >>>



Помогите своим коллегам быть в курсе интересных новостей! Поделитесь!
Документ без названия


 

Приглашаем принять участие
в воркшопе ITSM Labs
баннер


баннер


баннер


Партнеры itSMF России



 Директор информационной службы
 

Information Management

Открытые системы



Московское отделение ISACA

ABPMP Russian Chapter

GlobalCIO

СоДИТ

SPb CIO Club — партнер itSMF России

Высшая школа бизнес-информатики Государственного университета – Высшей школы экономики (ВШБИ)

МИИТ

ГУУ

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

Факультет ВМК МГУ имени М.В. Ломоносова

Московский институт электроники и математики (МИЭМ)

Институт информационных бизнес систем



Блоги: