Как известно, практически любая крупная IТ-служба в процессе своего становления и развития проходит ряд этапов: от единичных специалистов, работающих, как правило, в режиме «пожарной команды» (по инцидентному принципу) до упорядоченной, формализованной структуры с высокой степенью зрелости, чаще всего работающей по принципам, декларированным в ITIL.
Причем, вне зависимости от того, каковы принципы работы и степень зрелости этой службы, вся работа IТ строится вокруг совершенно конкретных бизнес-задач. В идеальном варианте эти задачи решаются за счет правильной организации процессов, людей и технологий. В реальной жизни по отношению к идеальному случаю существуют ограничения, такие как: размер бюджета, доступности технологий, квалификации сотрудников и проч. – материального и нематериального характера. Тем не менее, какие бы ограничения не ставились для IТ-службы, этот департамент всегда работает на конечного пользователя, который при помощи предоставляемых IТ-сервисов решает собственные бизнес-задачи. Таким образом, вне зависимости от того, используется ли ITIL и понятие «IТ-сервис» в конкретной организации или нет, отношения между бизнес-подразделениями и отделом IТ могут быть описаны при помощи простой модели верхнего уровня: IТ предоставляет бизнесу определенный сервис, который тот потребляет.
Ложка дегтя
В каждом конкретном случае, связанном с работой департамента IТ в целом, – как при использовании ITIL и сервисной модели, так и без этого, могут возникать разного рода коллизии, имеющие различные причины, но приводящие в итоге к ухудшению качества обслуживания пользователя. При использовании сервисного подхода такими коллизиями чаще всего являются:
- некорректные параметры сервиса, заданные для той или иной роли пользователей;
- излишняя формализация и регламентирование абсолютно всех аспектов деятельности IТ с неукоснительным следованием инструкции;
- формальное следование сотрудниками службы IТ регламентам и процессам;
- недостаточное или избыточное количество сотрудников IТ для решения поставленных задач и выдерживания заданных параметров сервисов;
Результатом такого рода коллизий является или чрезмерная формализация, и, как следствие решение конкретных запросов пользователя исключительно при строгом соблюдении формально определенных условий или невыполнение определенных параметров сервисов для отдельных пользователей вследствие высокой загрузки специалистов IТ, либо отсутствия у них стимула к решению поступающих заявок в строго обозначенный срок. Таким образом, в самом крайнем случае может получиться, что вместо улучшения параметров обслуживания клиентов будет наблюдаться ухудшение.
В случае, когда в работе службы IТ формально сервисная модель отсутствует, коллизии отношений «IТ – пользователь» носят, как правило, несколько иной характер. В частности:
- служба IТ работает по принципу личных приоритетов конкретного IТ-специалиста;
- служба IТ сконцентрирована вокруг ряда «ключевых специалистов», которые фактически являются монополистами в производстве определенных ключевых работ (правда, от проблемы «ключевых специалистов» не застрахован и отдел IТ, где принята и работает сервисная модель);
- служба IТ имеет структуру, не соответствующую поставленным ей целям и задачам, и, как следствие, ожиданиям пользователей;
- цели и задачи для службы IТ, а также критерии качества ее работы не определены;
- запросы пользователей систематически игнорируются;
- отсутствуют IТ-политики в отношении пользователей;
- нет четких и понятных пользователю правил общения с IТ и обращения в IТ;
Результат такого рода коллизий – недоверие пользователей к IТ: «сделать не могут», «работают как черепахи», «там работает только Иванов – свой человек» и, как следствие. деление сотрудников IТ на перегруженных нехарактерными задачами и имитирующих бурную деятельность, но при этом показывающих низкую результативность. При таком подходе, штат IТ окажется либо избыточен, либо недостаточен, удовлетворенность пользователей будет невысока, а IТ-отдел фактически неуправляем: работают все, но разобраться в том, кто что делает и как это взаимосвязано практически невозможно.
Где собака зарыта?
Причин подобных явлений на самом деле всего две. Первая связана с тем, что IТ-департамент представляет собой «государство в государстве» и может себе позволить практически все, что угодно. поскольку прекрасно осознает зависимость бизнеса от него. Подобная ситуация является ненормальной, так как вместо фокусировки на решении бизнес-задач IТ-служба фокусируется на захвате «места под Солнцем», которое может быть выражено в конкретных материальных и нематериальных благах либо для конкретных сотрудников IТ, либо для всей службы в целом. Вторая причина состоит в том, что IТ-персонал не обладает достаточной степенью зрелости для решения конкретных бизнес-задач, то есть не понимает своего места в процессе производства бизнес-продукта и, соответственно, работает по принципу «как бы чего не случилось». Естественно, что и первая, и вторая ситуация так или иначе отражаются на репутации отдела IТ в глазах пользователей.
Тем не менее, не стоит перекладывать всю вину за подобные ситуации исключительно на IТ-департамент: порой руководство организации само не способно сформулировать не только четких входящих задач, но и определить место и роль IТ-подразделения в структуре бизнеса. Таким образом, получается, что IТ-отдел напрямую подталкивают к позиции «государства в государстве», которое, в худшем случае, вынуждено работать по принципу «угадайки»: то есть угадывать требования бизнеса, вместо того, чтобы получать четкую информацию о них.
В свете всего вышесказанного неудивителен тот факт, что IТ-персонал часто забывает про пользователя, подменяя его набором KPI, инструкций, описаний, либо представлениями конкретных сотрудников IТ о том, как именно должен выглядеть процесс обслуживания клиентов. В конечном счете это приводит к тому, что служба вроде бы работает, но процесс работы в разрезе конкретных показателей становится самоцелью.
Взгляд с другой стороны
Рассмотрим теперь работу IТ-отдела с точки зрения пользователя. В первую очередь любой IТ-сервис представляет собой инструмент для выполнения пользователем своих конкретных задач, связанных с его бизнес-деятельностью. И ему в принципе все равно, на каких принципах управляется предоставленный сервис – гораздо важнее то, как он помогает решить ему его текущие задачи. В этом смысле и проявляется клиентоориентированность IТ факт наличия удовлетворенности пользователя является основным индикатором того, насколько хорошо работает IТ и насколько эффективны применяемые технологии и методологии. Безусловно, такой параметр как «удовлетворенность пользователей» понятие, формализуемое слабо (если вообще формализуемое), но даже в таких условиях можно произвести его оценку по косвенным признакам: путем опросов, голосований, интервью и т. д. В качестве примера подобной оценки можно привести ситуацию, при которой пользователя просят оценить работу IТ-персонала и дать комментарии (например, на внутреннем портале) после закрытия каждого из обращений. Разумеется, подобная обратная связь, сведенная в статистику, должна стать основой для организационных выводов, в частности, задавать направления для улучшения клиентских сервисов и качества обслуживания пользователей.
Парадоксальный факт: можно иметь сколь угодно методологически правильно построенную службу IТ и неудовлетворенных пользователей. Видимо, именно с этим связано то, что порой приходится слышать фразы типа: «борьба с Helpdesk», а в Интернете порой появляются «инструкции по способам выживания пользователя в условиях бюрократии IТ».
Следует отметить, что подобные ситуации не возникают «на ровном месте». Причины их появления затронуты чуть выше, а вот следствия этих проблем и порождают тот самый скрытый или явный конфликт «IТ – пользователь». Примеры таких «следствий»:
- до пользователя не доводят параметры всех его сервисов, подменяя их краткими инструкциями. При этом пользователь оказывается в ситуации, когда «незнание закона» работает против него;
- до пользователя не доводят всех «правил поведения» со службой Helpdesk (с точки зрения пользователя лучшее правило по общению с Helpdesk выглядит так: есть определенный номер телефона и электронная почта, где ему предоставят ответ на любой интересующий его вопрос или направят к необходимым специалистам для решения). Например, есть организации, где Helpdesk работает с 9 до 18, встречаются случаи, когда обращения в Helpdesk возможны только через портал и т.д.;
- параметры сервисов, заданные для конкретного пользователя, недостаточны для качественного выполнения им своих бизнес-функций;
- в IТ-отделе не определены конкретные ответственные за взаимодействие с пользователем или за конкретный сервис – работа происходит по принципу «футбола»: запросом пользователя занимается тот IТ-специалист, с которым пользователю удалось договориться, или которому было не лень (или интересно) заняться данной заявкой;
- в IТ отсутствует механизм подачи и рассмотрения претензий по качеству и срокам восстановления IТ-сервисов.
Как видно, практически все проблемы напрямую зависят от степени зрелости организации, и, как следствие, от степени зрелости отдела IТ. При этом подобные проблемы напрямую касаются пользователей: с их точки зрения, «IТ работает плохо, и это только начало».
Разумеется, описанные выше ситуации не являются типовыми в 100% случаев – каждый отдел IТ уникален, уникальны и его отношения с основным бизнесом. Где-то эти отношения складываются более гармонично, а где-то менее. Но в конечном итоге ценой, которую платит бизнес за игнорирование IТ-службы, является удовлетворенность своих пользователей.
В поисках гармонии
Выход из описанной ситуации в каждом конкретном случае индивидуален. С одной стороны, он вроде бы очевиден и состоит в балансе трех величин: степени зрелости бизнеса (и, соответственно, службы IТ как его части), объема бизнес-задач, решаемых IТ-службой, и ее численности. За этими составляющими, с одной стороны, стоит бюджет IТ, с другой управляемость и эффективность работы (которая может быть измерена в совершенно конкретных единицах, например: скорость и обеспечение непрерывности бизнес при реализации изменений, количество отказов сервисов, среднее безотказное время работы конкретного сервиса, скорость и отсутствие сбоев при внедрения новых элементов инфраструктуры и т. д.).
При проектировании и вводе новых IТ-сервисов имеет смысл поинтересоваться мнением конечных пользователей относительно их видения того или иного сервиса (и какие параметры этого сервиса хотелось бы получить), поскольку сервис реализуется в первую очередь для решения бизнес-задач, и, следовательно, в их интересах.
Не стоит недооценивать и «внутренний пиар» IТ как внутри самого отдела, так и среди пользователей: правильные акценты относительно результатов работы IТ-службы могут существенно улучшить как отношение пользователей к IТ, так и сотрудников этого отдела к пользователям, да и к результатам собственной работы – поскольку дает возможность оценить результат в целом. Кроме того, такого рода пиар позволяет нивелировать устойчивый миф о «бородатых админах», показать, что IТ-специалист работает над решением конкретных бизнес-задач и в интересах конкретных пользователей.
Есть еще один способ: руководству IТ-департамента на некоторое время поставить себя на место пользователя, попытаться смоделировать работу различных бизнес-специалистов в «их среде» – то есть в условиях, когда бизнес-специалист должен выполнить свои должностные обязанности за отведенное для этого время, используя те IТ-сервисы и ресурсы, которые ему предоставлены. Продолжением этой идеи является аудит на периодической основе предоставляемых пользователям сервисов и ресурсов со стороны отдела IТ с целью выявления слабых мест в обеспечении пользователей.
Именно отдел IТ обязан проявлять инициативу по отношению к пользователям – в частности, предлагать новые сервисы, усовершенствовать существующие, по возможности не допускать нарушения их функционирования, постоянно ориентируясь на две задачи: реализация бизнес-требований и обеспечение удовлетворенности пользователей, причем второй аспект должен являться следствием первого. И тогда наступит, наконец, столь долгожданная гармония между бизнесом и IТ.