Как известно, практически любая крупная IТ-служба в процессе своего становления и развития проходит ряд этапов: от единичных специалистов, работающих, как правило, в режиме «пожарной команды» (по инцидентному принципу) до упорядоченной, формализованной структуры с высокой степенью зрелости, чаще всего работающей по принципам, декларированным в ITIL.

Причем, вне зависимости от того, каковы принципы работы и степень зрелости этой службы, вся работа IТ строится вокруг  совершенно конкретных бизнес-задач. В идеальном варианте эти задачи решаются за счет правильной организации процессов, людей и технологий. В реальной жизни по отношению к идеальному случаю существуют ограничения, такие как: размер бюджета, доступности технологий, квалификации сотрудников и проч. – материального и нематериального характера. Тем не менее, какие бы ограничения не ставились для IТ-службы, этот департамент всегда работает на конечного пользователя, который при помощи предоставляемых IТ-сервисов решает собственные бизнес-задачи. Таким образом, вне зависимости от того, используется ли ITIL и понятие «IТ-сервис» в конкретной организации или нет, отношения между бизнес-подразделениями и отделом IТ могут быть описаны при помощи простой модели верхнего уровня: IТ предоставляет бизнесу определенный сервис, который тот потребляет.

Ложка дегтя

В каждом конкретном случае, связанном с работой департамента IТ в целом, – как при использовании ITIL и сервисной модели, так и  без этого, могут возникать разного рода коллизии, имеющие различные причины, но приводящие в итоге к ухудшению качества обслуживания пользователя. При использовании сервисного подхода такими коллизиями чаще всего являются:

• некорректные параметры сервиса, заданные для той или иной роли пользователей;
• излишняя формализация и регламентирование абсолютно всех аспектов деятельности IТ с неукоснительным следованием инструкции;
• формальное следование сотрудниками службы IТ регламентам и процессам;
• недостаточное или избыточное количество сотрудников IТ для решения поставленных задач и выдерживания заданных параметров сервисов;

Результатом такого рода коллизий является или чрезмерная формализация, и, как следствие — решение конкретных запросов пользователя исключительно при строгом соблюдении формально определенных условий или невыполнение определенных параметров сервисов для отдельных пользователей вследствие высокой загрузки специалистов IТ, либо отсутствия у них стимула к решению поступающих заявок в строго обозначенный срок. Таким образом, в самом крайнем случае может получиться, что вместо улучшения параметров обслуживания клиентов будет наблюдаться ухудшение.

В случае, когда в работе службы IТ формально сервисная модель отсутствует, коллизии отношений «IТ – пользователь» носят, как правило, несколько иной характер. В частности:

• служба IТ работает по принципу личных приоритетов конкретного IТ-специалиста;
• служба IТ сконцентрирована вокруг ряда «ключевых специалистов», которые фактически являются монополистами в производстве определенных ключевых работ (правда, от проблемы «ключевых специалистов» не застрахован и отдел IТ, где принята и работает сервисная модель);
• служба IТ имеет структуру, не соответствующую поставленным ей целям и задачам, и, как следствие, ожиданиям пользователей;
• цели и задачи для службы IТ, а также критерии качества ее работы не определены;
•  запросы пользователей систематически игнорируются;
• отсутствуют IТ-политики в отношении пользователей;
• нет четких и понятных пользователю правил общения с IТ и обращения в IТ;

Результат такого рода коллизий – недоверие пользователей к IТ: «сделать не могут», «работают как черепахи», «там работает только Иванов – свой человек» и, как следствие. деление сотрудников IТ на перегруженных нехарактерными задачами и имитирующих бурную деятельность, но при этом показывающих низкую результативность. При таком подходе, штат IТ окажется либо избыточен, либо недостаточен, удовлетворенность пользователей будет невысока, а IТ-отдел фактически неуправляем: работают все, но разобраться в том, кто что делает и как это взаимосвязано — практически невозможно.

Где собака зарыта?

Причин подобных явлений на самом деле всего две. Первая связана с тем, что IТ-департамент представляет собой «государство в государстве» и может себе позволить практически все, что угодно. поскольку прекрасно осознает зависимость бизнеса от него. Подобная ситуация является ненормальной, так как вместо фокусировки на решении бизнес-задач IТ-служба фокусируется на захвате «места под Солнцем», которое может быть выражено в конкретных материальных и нематериальных благах либо для конкретных сотрудников IТ, либо для всей службы в целом. Вторая причина состоит в том, что IТ-персонал не обладает достаточной степенью зрелости для решения конкретных бизнес-задач, то есть не понимает своего места в процессе производства бизнес-продукта и, соответственно, работает по принципу «как бы чего не случилось». Естественно, что и первая, и вторая ситуация так или  иначе отражаются на репутации отдела IТ в глазах пользователей.

Тем не менее, не стоит перекладывать всю вину за подобные ситуации исключительно на IТ-департамент: порой руководство организации само не способно сформулировать не только четких входящих задач, но и определить место и роль IТ-подразделения в структуре бизнеса. Таким образом, получается, что IТ-отдел напрямую подталкивают к позиции «государства в государстве», которое, в худшем случае, вынуждено работать по принципу «угадайки»: то есть угадывать требования бизнеса, вместо того, чтобы получать четкую информацию о них.

В свете всего вышесказанного неудивителен тот факт, что IТ-персонал часто забывает про пользователя, подменяя его набором KPI, инструкций, описаний, либо представлениями конкретных сотрудников IТ о том, как именно должен выглядеть процесс обслуживания клиентов. В конечном счете это приводит к тому, что служба вроде бы работает, но процесс работы в разрезе конкретных показателей становится самоцелью.

Взгляд с другой стороны

Рассмотрим теперь работу IТ-отдела с точки зрения  пользователя. В первую очередь любой IТ-сервис представляет собой  инструмент для выполнения пользователем своих конкретных задач, связанных с его бизнес-деятельностью. И ему в принципе все равно, на каких принципах управляется предоставленный сервис – гораздо важнее то, как он помогает решить ему его текущие задачи. В этом смысле и проявляется клиентоориентированность IТ — факт наличия удовлетворенности пользователя является основным индикатором того, насколько хорошо работает IТ и насколько эффективны применяемые технологии и методологии. Безусловно, такой параметр как «удовлетворенность пользователей» — понятие, формализуемое слабо (если вообще формализуемое), но даже в таких условиях можно произвести его оценку по косвенным признакам: путем опросов, голосований, интервью и т. д. В качестве примера подобной оценки можно привести ситуацию, при которой пользователя просят оценить работу IТ-персонала и дать комментарии (например, на внутреннем портале) после закрытия каждого из обращений. Разумеется, подобная обратная связь, сведенная в статистику, должна стать основой для организационных выводов, в частности, задавать направления для улучшения клиентских сервисов и качества обслуживания пользователей.

Парадоксальный факт: можно иметь сколь угодно методологически правильно построенную службу IТ и неудовлетворенных пользователей. Видимо, именно с этим связано то, что порой приходится слышать фразы типа: «борьба с Helpdesk», а в Интернете порой появляются «инструкции по способам выживания пользователя в условиях бюрократии IТ».

Следует отметить, что подобные ситуации не возникают «на ровном месте». Причины их появления затронуты чуть выше, а вот следствия этих проблем и порождают тот самый скрытый или явный конфликт «IТ – пользователь». Примеры таких «следствий»:

• до пользователя не доводят параметры всех его сервисов, подменяя их краткими инструкциями. При этом пользователь оказывается в ситуации, когда «незнание закона» работает против него;
• до пользователя не доводят всех «правил поведения» со службой Helpdesk (с точки зрения пользователя лучшее правило по общению с Helpdesk выглядит так: есть определенный номер телефона и электронная почта, где ему предоставят ответ на любой интересующий его вопрос или направят к необходимым специалистам для решения). Например, есть организации, где Helpdesk работает с 9 до 18, встречаются случаи, когда обращения в Helpdesk возможны только через портал и т.д.;
• параметры сервисов, заданные для конкретного пользователя, недостаточны для качественного выполнения им своих бизнес-функций;
• в IТ-отделе не определены конкретные ответственные за взаимодействие с пользователем или за конкретный сервис – работа происходит по принципу «футбола»: запросом пользователя занимается тот IТ-специалист, с которым пользователю удалось договориться, или которому было не лень (или интересно) заняться данной заявкой;
• в IТ отсутствует механизм подачи и рассмотрения претензий по качеству и срокам восстановления IТ-сервисов.

Как видно, практически все проблемы напрямую зависят от степени зрелости организации, и, как следствие, от степени зрелости отдела IТ. При этом подобные проблемы напрямую касаются пользователей: с их точки зрения, «IТ работает плохо, и это только начало».
Разумеется, описанные выше ситуации не являются типовыми в 100% случаев – каждый отдел IТ уникален, уникальны и его отношения с основным бизнесом. Где-то эти отношения складываются более гармонично, а где-то — менее. Но в конечном итоге ценой, которую платит бизнес за игнорирование IТ-службы, является удовлетворенность своих пользователей.


В поисках гармонии

Выход из описанной ситуации в каждом конкретном случае индивидуален. С одной стороны, он вроде бы очевиден и состоит в балансе трех величин: степени зрелости бизнеса (и, соответственно, службы IТ как его части), объема бизнес-задач, решаемых IТ-службой, и ее численности. За этими составляющими, с одной стороны, стоит бюджет IТ, с другой — управляемость и эффективность работы (которая может быть измерена в совершенно конкретных единицах, например: скорость и обеспечение непрерывности бизнес при  реализации изменений, количество отказов сервисов, среднее безотказное время работы конкретного сервиса, скорость и отсутствие сбоев при внедрения новых элементов инфраструктуры и т. д.).

При проектировании и вводе новых IТ-сервисов имеет смысл поинтересоваться мнением конечных пользователей относительно их видения того или иного сервиса (и какие параметры этого сервиса хотелось бы получить), поскольку сервис реализуется в первую очередь для решения бизнес-задач, и, следовательно, в их интересах.

Не стоит недооценивать и «внутренний пиар» IТ как внутри самого отдела, так и среди пользователей: правильные акценты относительно результатов работы IТ-службы могут существенно улучшить как отношение пользователей к IТ, так и сотрудников этого отдела к пользователям, да и к результатам собственной работы – поскольку дает возможность оценить результат в целом. Кроме того, такого рода пиар позволяет нивелировать устойчивый миф о «бородатых админах», показать, что IТ-специалист работает над решением конкретных бизнес-задач и в интересах конкретных пользователей.

Есть еще один способ: руководству IТ-департамента на некоторое время поставить себя на место пользователя, попытаться смоделировать работу различных бизнес-специалистов в «их среде» – то есть в условиях, когда бизнес-специалист должен выполнить свои должностные обязанности за отведенное для этого время, используя те IТ-сервисы и ресурсы, которые ему предоставлены. Продолжением этой идеи является аудит на периодической основе предоставляемых пользователям сервисов и ресурсов со стороны отдела IТ с целью выявления слабых мест в обеспечении пользователей.

Именно отдел IТ обязан проявлять инициативу по отношению к пользователям – в частности, предлагать новые сервисы, усовершенствовать существующие, по возможности не допускать нарушения их функционирования, постоянно ориентируясь на две задачи: реализация бизнес-требований и обеспечение удовлетворенности пользователей, причем второй аспект должен являться следствием первого. И тогда наступит, наконец, столь долгожданная гармония между бизнесом и IТ.

версия для печати »