itSMF Russia :: Ассоциации организаций и специалистов в сфере управления информационными технологиями «ИТ сервис-менеджмент форум» баннер
НОВОСТИ УЧАСТИЕ В АССОЦИАЦИИ ОБ АССОЦИАЦИИ БИБЛИОТЕКА СОБЫТИЯ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ ТРЕБУЮТСЯ СПЕЦИАЛИСТЫ БЛОГИ

баннер

 

баннер

 

поделиться

 

поделиться

Присоединиться к ITSM сообществу


Состав itSMF Russia

 


книжный магазин itSMF



Подпишитесь на новости ITSM-сообщества

* обязательные поля
Архив рассылок >>>



facebook linkedin баннер twitter



Реестр аккредитованных учебных центров, работающих в Российской Федерации и имеющих право проводить обучение по утвержденному списку курсов ITIL®


Manager’s Certificate in IT Service Management Список ITIL Expert'ов и сервис-менеджеров России и стран СНГ



Список российских профессионалов сервис-менеджмента, обладателей сертификатов priSM




Работа для Вас: актуальные вакансии


Ориентация на клиента: кейс по внедрению Lean в сфере услуг
Untitled Document

Ориентация на клиента: кейс по внедрению Lean в сфере услуг

Уже мало кого можно удивить рассказами о том, что такое Lean-подход или методология «Бережливое производство», а также какие преимущества это может дать компании и ее клиентам. Но как внедрить подход? Насколько Lean применим в ИТ сервисе? ICL Services более двух лет системно развивает культуру постоянного улучшения в ИТ сфере и готова поделиться своим опытом.

«Вы можете не меняться.
Выживание – дело добровольное»

Эдвард Деминг

 

Ориентация на клиента: кейс по внедрению Lean в сфере услуг

Существует ряд подходов к управлению компанией, которые могут помочь ей в долгосрочном развитии и вовлечении сотрудников в процесс постоянного улучшения. Одним из наиболее эффективных подходов, не требующим больших инвестиций на внедрение, является Lean (Бережливое производство). Подход давно работает во многих международных компаниях и уже доказал свою полезность в улучшении качества продуктов и услуг. Достигается это за счет  максимального вовлечения персонала и формирования эффективных процессов без потерь.

Ракурс в историю
Многие передовые технологии зарождаются на востоке, например, в Японии. Исключением не стал и Lean, который изначально появился в японском автомобилестроении и использовался для совершенствования процессов на конвейерном производстве. Сейчас данный подход применяется как в производстве, так и в совершенствовании процессов сферы услуг во всем мире. ИТ-сектор не является исключением и адаптированный Lean помогает компаниям повышать свою конкурентоспособность, развиваться и выстраивать долгосрочные отношения с клиентами.
В целом, Lean подход – это набор инструментов и принципов, которые прочно связаны между собой и формируют систему, основанную на здравом смысле.

Ориентация на клиента: кейс по внедрению Lean в сфере услуг
Рис. 1 Семь основных принципов Lean-подхода, принятых в ICL Services

Как внедрить Lean?
Как сделать так, чтобы все принципы Lean-подхода стали частью стандартной бизнес-практики?
Эффективный план внедрения Lean в компании может состоять из  четырех этапов:
Этап 1. Подготовка к внедрению.
Этап 2. Визуализация деятельности и улучшение коммуникации в командах – внедрение “Кружков качества”.
Этап 3. Внедрение инструментов по выявлению и решению проблем, а также организации рабочего пространства.
Этап 4. Закрепление достижений – внедрение инструментов по самооценке работы команд и стандартизации деятельности.
После реализации всех четырех этапов в компании появляется система, помогающая управлять постоянным улучшением. Но работа по развитию Lean на этом не должна останавливаться: периодически необходимо оценивать эффективность использования инструментов Lean, что помогает конкретным командам компании повысить их эффективность. Полученные уроки и лучшие практики от такой деятельности распространяются во всей компании.

Этап 1. Подготовка к взлету!
Первый шаг при реализации инициативы по внедрению Lean – найти сообщников на добровольных началах – чемпионов среди коллег в каждой команде компании. Чемпион – это сотрудник команды, который (в идеале) не занимает руководящую должность, обладает коммуникативными навыками и готов помогать развиваться команде, а также распространять знания, практики о Lean. Команды в компании формируются по проектному принципу – группа сотрудников, участвующая в конкретном проекте. Также командой может быть часть подразделения или все подразделение целиком.
На первом этапе необходимо определить основные элементы Lean, необходимые компании, сформировать план со сроками внедрения и определить способы оценки результативности этапов.
В дальнейшем каждый этап начинается с очного обучения и детального рассмотрения практического использования конкретных инструментов Lean. Обучение охватывает всех чемпионов, руководителей подразделений и менеджеров проектов. По завершении этапов проводится оценка каждой команды для принятия решения о переходе на реализацию следующего этапа.

Этап 2. «КружкИ качества»
Эффективная компания – это компания, руководство которой делает все, чтобы требования клиентов были поняты каждым сотрудником. Площадкой для коммуникации команд, в части транслирования требований клиентов, обсуждения результатов работы и обозначения проблем, является «Кружок качества». Также «кружки» – это площадки для развития навыков публичных выступлений и развития лидерских навыков у сотрудников.
«Кружок качества» – структурированный формат взаимодействия участников команды для обсуждения всех актуальных вопросов, связанных с эффективной работой команды и улучшения качества услуг. Регулярные встречи членов «кружков» проводятся около  специальной доски, на которой представлены все активности команды. Периодичность проведения таких встреч устанавливается индивидуально. Команда вправе адаптировать порядок проведения «Кружка качества» под свои особенности, чтобы в конечном итоге это давало максимальный эффект.
«Кружок качества» также помогает отслеживать выполнение мероприятий, статус решения проблем в команде. Как правило, если идентифицированная проблема требует детального анализа для ее решения, то работа по ней продолжается с использованием отдельного инструмента «Сессия по решению проблемы» (о нем расскажем далее). А результаты проработки проблем представляются на очередных «Кружках качества» всей команде. В «Кружках качества» определенных проектов также нередко участвуют и представители самих клиентов.
Проведение кружков требует определенного  времени на подготовку, и чемпионы команд активно привлекают других членов команд, например, для актуализации графиков по показателям, обновления списка текущих проблем – это также один из элементов вовлечения в командную работу.
Основные преимущества компании от внедрения Этапа 2 – запуска «Кружков качества»:

  • Каждая команда получает однозначные показатели, напрямую связанные с потребностями клиентов, которые команда в дальнейшем может менять в зависимости от изменения условий среды.
  • Визуализация деятельности. В каждой команде формируются физические доски для проведения «Кружков качества». Такая доска содержит информацию для обсуждения в части развития команды, показателей деятельности, активностей по постоянному улучшению.
  • Создана площадка эффективного взаимодействия команды.

В итоге «Кружок качества» помогает держать в фокусе потребности в развитии компетенций сотрудников, актуальность измеряемых показателей, результаты деятельности и области для дальнейшего улучшения. Руководство компании также периодически должно посещать такие встречи в командах для понимания, какие есть сложности на проектах, оказывать помощь в их решении. Для команд это возможность получить оперативный ответ от топ-менеджера по волнующим вопросам.
На этом этапе более чем половина команд может получить первые выгоды от использования Lean практик:

  • Улучшение показателей деятельности;
  • Получение новых положительных отзывов от клиентов;
  • Проблемы, которые долго не решались (и о которых часть команды могла даже не знать!), начнут решаться совместно всей командой.

Таким образом, например, показатель по решению инцидентов при первом контакте с пользователями может вырасти в команде с 20% до 27% только за счет того, что все сотрудники осознают важность.

Этап 3. Сессия по решению проблем

Третий этап внедрения Lean включает в себя внедрение инструментов по детальному анализу данных, решению проблем и организации рабочего пространства.
Практически все действия сотрудников фиксируются в специализированных системах и поэтому мы имеем огромный массив данных для детального анализа и выявления повторяющихся проблем. Анализ данных в вашей компании может включать в себя анализ показателей с помощью контрольных карт Шухарта для понимания «природы» отклонений, использование диаграммы Парето для визуализации, например, типовых причин обращения пользователей в службу поддержки. Данные инструменты помогают выявлять проблемы, которые в дальнейшем системно решаются. Результаты анализа данных также позволяют  вырабатывать совместные с заказчиками мероприятия по повышению стабильности ИТ-инфраструктуры. От такой активности выигрывает, в первую очередь, сам клиент – он получает более стабильную ИТ-инфраструктуру.
Например, внедрение такого инструмента, как «Сессия по решению проблем», направлено на детальный анализ зафиксированной проблемы, ее решение и предупреждение появления в будущем.  Данный инструмент дополняет процесс «Управление проблемами» в соответствии с рекомендациями ITIL и они не противоречат друг другу. 
В общем случае под проблемой понимается реализовавшееся событие или совокупность событий, которые оказали негативное влияние на достижение целей. Проводить сессии по решению проблем рекомендуется, когда на первый взгляд не очевидно, какие мероприятия необходимо предпринять.
Сам инструмент довольно прост – это шесть последовательных шагов, которые команда может повторно проходить, если проблема не была решена:
1. Формулирование проблемы и определение идеального состояния после ее решения – должно держаться в фокусе при выполнении следующих шагов.
2. Определение корневых причин – на данном шаге используются такие методы, как мозговой штурм, диаграмма Исикавы и другие.
3. Определение вариантов устранения корневых причин – в первую очередь выбираются варианты, которые дадут максимальный эффект при минимальных затратах. 
4. Согласование решения – формирование плана внедрения, который должен периодически оцениваться на очередных «кружках качества».
5. Внедрение решения.
6. Оценка результативности – оценка улучшения показателей деятельности. Если ситуация не улучшилась, то возврат в шаг 1.  
Данные шесть шагов основаны на стандартном подходе – цикле PDCA (Plan – Do – Check — Act), или цикле Деминга.  
Подход к решению проблем и предупреждению появления их в будущем через выявление и устранение корневых причин помогает компании выстраивать стабильные сервисы и гарантировать высокий уровень качества.
После того как настроена коммуникация в командах, убраны ограничения между реальными требованиями клиентов и «пониманием» командами этих требований («Кружки качества»), а также внедрен подход решения проблем через поиск корневых причин («Сессии по решению проблем»), переходим к следующему шагу. В рамках этапа 3 – это внедрение инструментов, направленных на анализ потоков создания ценности в компании.  

Карта потока создания ценности

Инструмент по построению карты потока создания ценности помогает визуализировать состояние процесса для оценки длительности его этапов, выявления потерь, «узких» мест и выработки направлений для улучшения. При анализе карт потока со стороны команд очень важно понимание восьми видов потерь, от которых необходимо целенаправленно избавляться:
1. излишнее перемещение материалов;
2. движение сотрудников при выполнении работ;
3. скопление запросов пользователей в ожидании;
4. избыточный контроль;
5. выполнение заказов больше, чем нужно клиенту;
6. ожидание материалов, информации для выполнения работ;
7. допущение ошибок и их исправление;
8. неиспользованный потенциал и низкий уровень коммуникации команд.
Использование подобных карт помогает проводить детальный анализ процессов и выстраивать более клиентоориентированные процессы. Такой анализ всегда проводится от начала процесса и до его завершения, что требует вовлечения большого количества участников процесса.

Ориентация на клиента: кейс по внедрению Lean в сфере услуг
Рис 2. Основная цель использования Карты потока создания ценности

Помимо построения карт потока создания ценности для дальнейшего анализа, существует другой подход, который заключается в детальном рассмотрении процессов с помощью программного инструмента Pro/Зрение. Он позволяет на основе фактических данных о процессе увидеть, как действительно протекает процесс, и принять эффективные решения по его улучшению. Единственным минусом данного подхода является то, что Pro/Зрение может использоваться только для автоматизированных процессов.
В результате подобного анализа определяется и реализуется план улучшения процессов, а при выявлении проблем, команды могут использовать сессии по их решению для выработки дополнительных эффективных мероприятий. Оценку статуса реализации мероприятий команды проводят на очередных «Кружках качества».
Построение карты потока создания ценности, например, помог в анализе процесса управления релизами по формированию, установке пакетов для программного обеспечения клиентов. Визуализированный фактический процесс помог подготовить и начать реализацию плана по проектированию процесса с минимальным количеством потерь, что позволит увеличить скорость работы процесса или, другими словами, сократить время такта – период, через который процесс выпускает единицу продукции – пакеты для установки.

Этап 4. Дальнейшее развитие Lean
И, наконец, завершающий, 4-й этап направлен на внедрение инструментов по систематической стандартизации и созданию системы оценки эффективности использования инструментов Lean подхода.
Инструмент по стандартизации помогает выявлять в командах «пробелы» в предоставлении сервисов, например, отсутствие документации о требованиях, порядке выполнения работ. В результате команда формирует и реализует планы по документированию критичных этапов для оказания более стабильного сервиса. Документирование и создание контрольных списков для самопроверки в целом формируют систему защиты от ошибок в процессах.
Регулярно проводимый аудит, в свою очередь, помогает «подсветить» дополнительные возможности для улучшения работы с инструментами Lean подхода.
Lean не требует больших инвестиций на внедрение и дальнейшее поддержание. Он активизирует потенциал сотрудников, но важно и активное участие руководства для демонстрации с их стороны положительной оценки вклада каждого. Также понятно, что такой подход даст хорошие результаты, если вся деятельность в части внедрения Lean будет направлена именно на долгосрочную перспективу. Lean не дает быстрых результатов, ведь подход основан на небольших улучшениях «маленькими шагами» («кайдзен»).
В результате, с уверенностью можно сказать, что инструменты Lean помогают построить эффективную развивающуюся среду, которая позволяет компании оказывать качественные сервисы для своих клиентов – важное условие выживания и сбалансированного развития на высококонкурентных рынках.



Помогите своим коллегам быть в курсе интересных новостей! Поделитесь!
Документ без названия


 

Приглашаем принять участие
в воркшопе ITSM Labs
баннер


баннер


баннер


Партнеры itSMF России



 Директор информационной службы
 

Information Management

Открытые системы



Московское отделение ISACA

ABPMP Russian Chapter

GlobalCIO

СоДИТ

SPb CIO Club — партнер itSMF России

Высшая школа бизнес-информатики Государственного университета – Высшей школы экономики (ВШБИ)

МИИТ

ГУУ

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

Факультет ВМК МГУ имени М.В. Ломоносова

Московский институт электроники и математики (МИЭМ)

Институт информационных бизнес систем



Блоги: