itSMF Russia :: Ассоциации организаций и специалистов в сфере управления информационными технологиями «ИТ сервис-менеджмент форум» баннер
НОВОСТИ УЧАСТИЕ В АССОЦИАЦИИ ОБ АССОЦИАЦИИ БИБЛИОТЕКА СОБЫТИЯ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ ТРЕБУЮТСЯ СПЕЦИАЛИСТЫ БЛОГИ НАБЛЮДАТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ

 

баннер

 

баннер

 

поделиться

Присоединиться к ITSM сообществу


Состав itSMF Russia


 

 


книжный магазин itSMF



Подпишитесь на новости ITSM-сообщества

* обязательные поля
Архив рассылок >>>



facebook linkedin баннер twitter



Реестр аккредитованных учебных центров, работающих в Российской Федерации и имеющих право проводить обучение по утвержденному списку курсов ITIL®


Manager’s Certificate in IT Service Management Список ITIL Expert'ов и сервис-менеджеров России и стран СНГ



Список российских профессионалов сервис-менеджмента, обладателей сертификатов priSM




Работа для Вас: актуальные вакансии


Песни о старом
Александр Сапронов, журнал "CIO" №1 от 10 февраля 2004 года
Untitled Document
Автор: Елена Некрасова
Опубликовано в журнале "CIO" №1 от 10 февраля 2004 года

Об аутсорсинге говорится так много и так долго — и на страницах журналов, и в дискуссиях между заказчиками и поставщиками — что, кажется, добавить к сказанному практически нечего. И, тем не менее, разговор продолжается. Остается большое количество нерешенных вопросов между компаниями, которые потребляют услуги аутсорсинга, и компаниями, которые эти услуги предлагают.

Аутсорсинг — это когда кто-то что-то делает за тебя. Желательно, чтобы он умел это делать лучше тебя или, по меньшей мере, не хуже. Что же CIO может отдать с легким сердцем сторонней организации и быть уверенным, что результат будет соответствовать ожиданиям?

ITSM — концепция управления сервисами — делит деятельность ИТ-подразделения на две части: IT-service support и IT-service delivery. IT-service support — процессы, которые происходят в ИТ-подразделении непрерывно и заключаются, в основном, в сохранении деятельности ИТ-отдела в равновесном состоянии, в поддержке работоспособности существующих ИТ-решений. Происходит эта поддержка реактивно, в ответ на какие-то внешние ситуации и инциденты. Здесь важную роль играет функция help-desk, существующая для максимально быстрого разрешения инцидентов — без оценки их стоимости и влияния на бизнес. Другая часть деятельности ИТ-отдела, IT-service delivery, нацелена на взаимодействие с бизнесом для оказания услуг бизнесу, на планирование сервисов, их оценку и масштабирование. Соответственно, здесь на первый план выходит функция CIO. Поскольку у большинства CIO техническая поддержка не является основной областью деятельности, то рано или поздно у них возникнет необходимость и желание делегировать эти функции третьей стороне.

Техническая поддержка — понятие достаточно емкое. Типичные услуги, которые сегодня оказываются по схеме аутсорсинга, лежат в областях:

- обслуживания технических средств;
 — обслуживания программного обеспечения;
-инвентаризации ИТ-ресурсов;
-управления сетью;
-предупреждения и решения инцидентов.

И все твои печали под мутною водой

Целей использования модели аутсорсинга процессов, с точки зрения CIO — владельца этих процессов, две: упорядочить и, по возможности, снизить свои операционные расходы и повысить качество процессов. Но прежде чем передать какие-либо функции на аутсорсинг, советует Павел Капицкий, CIO группы компаний «АйТи», стоит задуматься: а что именно мы будем отдавать? Существует тенденция, и не только в российских, но и в западных компаниях, отдавать на аутсорсинг проблемы, которые есть в компании, и надеяться, что эти проблемы за вас решат. Но решить эти проблемы не в состоянии ни одна аутсорсинговая компания. «На аутсорсинг можно отдавать только те процессы, которые CIO досконально и четко знает, которые уже оптимизированы, — говорит Павел Капицкий. — Тогда и только тогда может идти речь об аутсорсинге».

Такая точка зрения довольно широко распространена как в среде CIO, так и в среде аутсорсеров. Однако далеко не всегда основным мотивом CIO в передаче функций на аутсорсинг является желание избавиться от рутинных, досконально понятных процессов. Нередко CIO стремятся отдать профессионалам те процессы, отладить которые самостоятельно они, в силу разных причин, не могут. И такое предприятие, вопреки устоявшемуся мнению, далеко не всегда обречено на неудачу.

«Очень часто, — разъясняет Дмитрий Комиссаров, директор проекта DATA FORT компании IBS, — смешивают два термина: аутсорсинг и ауттаскинг. В основном, говоря об аутсорсинге, имеют в виду ауттаскинг, то есть передачу третьей стороне конкретных функций внутри большого бизнес-процесса. А сам аутсорсинг — передача полностью функций ИТ, а не только технической поддержки, как правило, связан не с четким прописыванием процессов, а как раз наоборот — с большими изменениями, которые в этой компании происходят. Например, если компания только что создалась, переструктурировалась, слилась с другой, развивает новый бизнес, выходит на новые рынки. Сильные изменения часто и дают толчок процессу аутсорсинга. Естественно, в этот момент далеко не все процессы детально расписаны».

При аутсорсинге, обращает внимание Владимир Бахметьев, специалист по системной архитектуре компании Microsoft, владелец процесса должен остаться внутри организации и управлять этим процессом. Поэтому передавать на аутсорсинг только идеально отлаженный процесс не является обязательным требованием. В случае такого процесса заказчик покупает достаточно дешевые рабочие руки — и только. Но заказчик хочет еще и покупать компетенцию. И в этом случае владелец процесса может описать входные и выходные параметры и получить адекватный результат.

Money, money, money

Хорошее дешевым не бывает. Заказчик, приобретающий чужую компетенцию, должен быть готов выложить за нее кругленькую сумму. Именно отсутствие видимой экономической выгоды повергает потенциальных заказчиков в глубокую задумчивость. Впрочем, смотря что считать экономической выгодой.

Типичный ход мыслей CIO, «обдумывающего житье» по модели ауторсинга, таков. «Когда руководство компании начало задавать вопросы: зачем вам такой большой департамент, — вспоминает Алексей Шашаев, заместитель начальника информационных технологий Рособоронэкспорта, — им был приведен расчет, показывающий, что отдать на аутсорсинг сервис-центрам поддержку ПО даже по минимальной оплате на порядок дороже, чем содержать собственный ИТ-штат примерно из восьмидесяти человек».

Александр Сапронов: Аутсорсер должен посылать кандидатов в компанию, с которой им предстаит работать

Подвох, считает Александр Сапронов, руководитель направления ИТ-поддержки компании «КРОК», кроется в использовании разных критериев при сравнении стоимости услуг: «Берется самое качественное решение аутсорсера — возможно, круглосуточное обслуживание, короткие сроки реагирования, жесткие критерии SLA (service level agreement), и эти показатели сравниваются с зарплатой собственных специалистов, которые однозначно не смогут обеспечить такой уровень и качество услуг». Впрочем, даже в том случае, когда профессионализм внутренних ИТ-специалистов сопоставим с уровнем специалистов внешних, остается проблема ограниченности ресурсов. ИТ-специалисты — не абстрактные штатные единицы, а живые люди: они болеют, ходят в отпуск, обучаются — словом, периодически отсутствуют на рабочем месте. В этих случаях количество ресурсов снижается, что может роковым образом сказаться на качестве услуг. А при работе по модели аутсорсинга, уверен Александр Сапронов, этого не происходит никогда.

Казалось бы, вывод очевиден: CIO, не желающему ставить себя и весь бизнес своей компании под дамоклов меч возможных проблем, надо уйти в играющие тренеры и освободить поле для игроков высшей лиги. Но далеко не все CIO спешат искать поставщика аутсорсинговых услуг. Сомнения их, как ни парадоксально, лежат как раз в области качества, причем речь идет вовсе не об уровне профессионализма аутсорсеров. Обычно, отмечает Алексей Шашаев, не учитывается качество сервиса, который предоставляется внутри компании, и который предлагается извне. Для того чтобы внешней фирме разобраться во всем том хозяйстве, которое есть в компании, ей приходится тратить огромное количество времени и компетенций специалистов, не обладающих знаниями местных ИТ-специалистов. «Аборигены» знают проблему в комплексе, поскольку занимаются и внедрением, и поддержкой, и разработкой. «Поэтому, — делает вывод Алексей Шашаев, — качество услуг внутренней технической службы выше, чем качество внешней компании». Правда, — соглашаются аутсорсеры, — прийти и забрать у внутренней ИТ-службы весь сервис и с ходу начать его поддержку с тем же уровнем качества невозможно. Естественно, необходим переходный период, во время которого аутсорсер шаг за шагом будет забирать функции внутренних специалистов. Обычно этот процесс составляет от года до полутора, зато потом CIO обретет твердую уверенность в завтрашнем дне.

Такая уверенность, однако, требует постоянной и серьезной финансовой подпитки. «А всегда ли, — размышляет Сергей Тимановский, директор по информационным системам компании Alcatel, — компании требуется такой уровень качества сервиса? Готова ли компания платить за это дополнительные, и немалые деньги? А, может быть, она готова пойти на временное снижение качества сервиса»?

Так, может быть, все же не приглашать «варягов», а продолжать обходиться собственными ресурсами, тем более, что до нынешнего момента они кардинальным образом не подводили?

«Dangerous!» — красными буквами мигает табло в стане аутсорсеров. «Возвращаясь к приведенному примеру, — говорит Елена Буянова, генеральный директор компании «Оберон», — который, кстати, показывает достаточно типичную ситуацию, если у вас штат ИТ-специалистов около восьмидесяти человек, я с большой вероятностью могу сказать, что лицензированного ПО у вас не очень много. И большинство самописных программ написаны вашими собственными специалистами. Теперь представьте себе такую ситуацию: вдруг все они заболели. Что будет»?

Жили они долго, счастливо и умерли в один день

Представители компаний-аутсорсеров, говоря о преимуществах аутсорсинга и моделируя возможные ситуации, любят в одночасье отправить весь штат внутренних ИТ-специалистов если не на тот свет, то на больничную койку. «Вам тоже ничто человеческое не чуждо», — парируют сомневающиеся заказчики. «Тот же вопрос, — говорит Алексей Шашаев, — задает мне руководство, когда я предлагаю что-то отдать на аутсорсинг: что будет, если компания-аутсорсер исчезнет»?

На самом деле, массовая эпидемия, стремительное банкротство или быстрый массовый исход ИТ-специалистов на вольные хлеба — явление не столь распространенное и относится скорее к форс-мажорным обстоятельствам, чем к повседневной реальности. Так кажется на первый взгляд. Может быть, не стоит ориентироваться на экзотические «страшилки»?

«К сожалению, — констатирует Сергей Знаменский, технический консультант компании Hewlett-Packard, — существует явно выраженная «центробежная» тенденция: специалисты, пройдя обучение и подготовку, повысив свою квалификацию, уходят с периферии в центр, в компании, где больше платят. Мы сталкивались с ситуациями, когда предприятие создавало структуру управления ИТ, обучало персонал, и затем теряло его — часть специалистов уходила в другие компании. А та компания, которую они покинули, оказывалась в очень неприятной ситуации. И это еще одна из причин, которые побуждают клиента к использованию аутсорсинга». Увы, с такими ситуациями некоторые CIO знакомы не понаслышке. «У нас, например, — рассказывает Андрей Дубских, начальник департамента информационных технологий Центра внедрения «Протек», — был печальный опыт, когда шесть основных разработчиков системы уехали в Канаду и поставили фирму «на колени» — система не была документирована». И подобные риски сейчас хорошо понимают CIO.

«Я уверен, что без аутсорсинга крупной компании не обойтись, — продолжает тему Алексей Шашаев. Но это, действительно, скорее больше ауттаскинг, когда на сторону отдаются те области, которые компании необходимо развивать, но она не имеет для этого собственного опыта. Путем отдачи на аутсорсинг таких задач она приобретет и решение, и данный опыт». Вопрос об использовании модели аутсорсинга, видимо, большинством CIO формулируется уже не как «быть или не быть?», а «каким быть?» Где лежат границы аутсорсинга?

Заказчики говорят, что локальные специалисты многие процессы могут вести значительно лучше, чем аутсорсинговые специалисты. «Так и не надо эту часть аутсорсить, — советует Сергей Знаменский. — Кроме того, некоторые компании работают с государственной или коммерческой тайной. Естественно, не ко всем процессам они могут допустить внешних поставщиков услуг. Но, тем не менее, есть огромная область для аутсорсинга, находящаяся на уровне автоматизации процессов».

Чтоб не пил, не курил и цветы всегда дарил

Как известно, загубить можно любое, даже самое благое начинание. Как бы детально ни были прописаны процессы, сколько страниц ни включали бы соглашения между заказчиком и поставщиком — реализация этих соглашений, во многом, будет зависеть от конкретного специалиста. Здесь на первый план выходит пресловутый человеческий фактор.

«Отдав на аутсорсинг техническую поддержку пользователей, — рассказывает Наталья Волкова, ИТ-координатор компании «Главербель Восток», — мы столкнулись с неожиданной проблемой: только третий специалист, которого нам прислала аутсорсинговая компания, нам подошел. К профессиональным качествам претензий не было никаких, все они отличные технические специалисты. Но у них напрочь отсутствовали коммуникативные навыки, они просто не могли общаться с пользователями». С проблемой несоответствия ожиданий и реальности сталкиваются многие CIO. На вопрос: «Кто виноват?» каждая из сторон процесса отвечает, естественно, по-своему.

«Мы, — сетует Александр Сапронов, — постоянно сталкиваемся с ситуацией, когда заказчик, описывая требования к специалистам, не указывает, например, высокие коммуникативные качества. А мы ориентируемся на эти некорректно сформулированные требования и присылаем специалиста. В результате заказчик недоволен, хотя сам виноват». Заказчики не согласны: некоторые качества у специалиста должны наличествовать по умолчанию. «Если компания заключает контракт на аутсорсинг поддержки пользователей, — считает Сергей Плаксиенко, CIO компании «Топ-Книга», — то она должна получить коммуникабельного специалиста, а не того, который просто формально выполняет требования. В противном случае, какой смысл отдавать процесс на аутсорсинг, если есть опасность, что вдруг специалист аутсорсера заболел, а другой присланный не удовлетворяет требованиям клиента, и качество услуги снижается»?

Но, отведя душу и ответив на вопрос: «Кто виноват?», — и та и другая сторона начинают поиски конструктивного ответа на вопрос: «Что делать»? Аутсорсер, считает Александр Сапронов, во избежание таких ситуаций должен посылать кандидатов в компанию, с которой им предстоит работать, для знакомства с заказчиком. И только после позитивного отзыва заказчика можно заключать договор. Со стороны заказчика проблему должен решать руководитель подразделения, которое отвечает за наём аутсорсеров. Возможен компромисс: можно разделить проблему на две части. В первом случае заказчик просто платит за услугу, которая предоставляется в течение оговоренного времени для решения определенной проблемы. Ее зарегистрировали, есть SLA — соглашение об уровне услуг, и в соответствии с этим соглашением заказчик получает результат. Если же среди персонала компании-аутсорсера есть специалисты, которых заказчик непременно хочет видеть своими партнерами, аутсорсер предоставляет заказчику эту возможность, но за дополнительную плату. По мнению Елены Буяновой, CIO, как постановщик задачи для аутсорсера, должен найти адекватную своим требованиям команду аутсорсеров. Если она его по какой-то причине не устраивает, можно нанять себе другую компанию.

«Разорвать отношения с аутсорсинговой компанией, — выражает общее мнение многих CIO Наталья Волкова, — не так просто. Мы сотрудничаем с компанией-аутсорсером достаточно долго, и ее специалисты в курсе наших проблем. Замена специалиста требует много времени и средств». «Эти затраты невероятно высоки, — подтверждает Сергей Тимановский. — Фактически получается, что компания, которая заключает договор на ауторсинг, становится заложником компании-аутсорсера, попадает к ней „на крючок“».

Таким образом, CIO оказывается в положении сапера, лишенного права на ошибку. Начинаются тягостные раздумья: как совершить выбор, чтобы не было «мучительно больно» за совершенный промах?

Выбери меня

Совершая выбор, советует Александр Сапронов, надо помнить, что, подобно тому, как для каждого кошелька находится свой товар, так и у аутсорсера для каждого бюджета находится свой уровень сервиса. Если у заказчика нет денег, чтобы оплатить максимальный уровень качества, ему могут предложить ограниченный набор сервисов. Какие из этих ограничений чреваты рисками и насколько эти риски критичны — решать заказчику.

Специалист, которого компания посылает на аутсорсинг, является только лишь вершиной айсберга. У аутсорсера практически всегда есть два-три человека, которыми его можно заменить. Надо, чтобы заказчик знал этих людей, и они обязаны по договору в течение трех-пяти дней в месяц стажироваться у заказчика. Все кандидатуры предварительно должны согласовываться с заказчиком.

Надо помнить, что, по статистике, главная причина всех неудавшихся проектов (по крайней мере, большинства из них) — отсутствие общей терминологии. Поэтому, во избежание разночтений, предварительно надо прийти к соглашению о терминах.

Начинать партнерские отношения, вероятно, стоит с приобретения человеческих ресурсов: аутсорсер с клиентом обговаривают, что должны делать его специалисты, сколько их должно быть, очерчивают границы их компетенции, определяют требования к профессиональным качествам, сколько будут стоить услуги. По времени такой контракт может длиться полгода, год или больше. По мере роста доверия заказчика к компании-аутсорсеру контракт может расширяться в сторону приобретения сервисов.

И, наконец, на каждом из этапов CIO должен четко поставить задачу для аутсорсера и должно существовать реалистичное понимание того, что’ компания получит, прибегнув к аутсорсингу.

Материал подготовлен по итогам конференции «CIO-World»

Документ без названия


 

Приглашаем принять участие
в воркшопе ITSM Labs
баннер


баннер


баннер


Партнеры itSMF России



 Директор информационной службы
 

Information Management

Открытые системы



Московское отделение ISACA

ABPMP Russian Chapter

GlobalCIO

СоДИТ

SPb CIO Club — партнер itSMF России

Высшая школа бизнес-информатики Государственного университета – Высшей школы экономики (ВШБИ)

МИИТ

ГУУ

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

Факультет ВМК МГУ имени М.В. Ломоносова

Московский институт электроники и математики (МИЭМ)

Институт информационных бизнес систем



Блоги: