itSMF Russia :: Ассоциации организаций и специалистов в сфере управления информационными технологиями «ИТ сервис-менеджмент форум» баннер
НОВОСТИ УЧАСТИЕ В АССОЦИАЦИИ ОБ АССОЦИАЦИИ БИБЛИОТЕКА СОБЫТИЯ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ ТРЕБУЮТСЯ СПЕЦИАЛИСТЫ БЛОГИ НАБЛЮДАТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ

 

баннер

 

баннер

 

поделиться

Присоединиться к ITSM сообществу


Состав itSMF Russia


 

 


книжный магазин itSMF



Подпишитесь на новости ITSM-сообщества

* обязательные поля
Архив рассылок >>>



facebook linkedin баннер twitter



Реестр аккредитованных учебных центров, работающих в Российской Федерации и имеющих право проводить обучение по утвержденному списку курсов ITIL®


Manager’s Certificate in IT Service Management Список ITIL Expert'ов и сервис-менеджеров России и стран СНГ



Список российских профессионалов сервис-менеджмента, обладателей сертификатов priSM




Работа для Вас: актуальные вакансии


Сколько стоит аутсорсинг? (Часть 2)
Елена Некрасова, cio-world
Untitled Document
Автор: Елена Некрасова
Опубликовано 25 февраля 2009 года

В предыдущем номере журнала («CIO», № 1, 2009) мы начали дискуссию об экономической эффективности аутсорсинга. Сегодня разговор продолжают:

  • Андрей Великанов, начальник департамента ИТ консалтинга Консультационной фирмы «МРЦБ»;
  • Александр Давыдов, генеральный директор компании NAUMEN;
  • Алексей Лукутин, управляющий партнер Amphora Group;
  • Ирина Мазурова, директор центра «Персоналити» компании «АйТи»;
  • Георгий Ованесян, руководитель направления консалтинга по ITIL/ITSM и аутсорсинга компании КРОК;
  • Алексей Сивидов, заместитель генерального директора IBS DataFort;
  • Рафаэль Сухов, заместитель генерального директора Stack Group;
  • Алексей Филимонов, директор направления аутсорсинга Digital Design;
  • Евгений Щепилов, директор Сервисного центра компании «Ай Теко».

–За счет чего может происходить снижение себестоимости функций, передаваемых аутсорсеру, по сравнению с инсорсинговой моделью?

А. Сивидов:
— Давайте рассмотрим, как добиться снижения расходов, используя методику ТСО и статьи затрат.
Во первых, прямые затраты. Рычагом их снижения является так называемый эффект масштаба: чем больше рабочих станций на обслуживании, тем меньше трудозатрат требуется на сервис. Это происходит по нескольким причинам. На больших масштабах появляется возможность разделить специалистов функционально, исключить вариант, когда специалист занимается всем подряд, а не тем, что умеет делать лучше всего. Функциональное разделение ресурсов ведет к увеличению скорости обслуживания и, как следствие, к уменьшению трудозатрат. Удается повысить и утилизацию специалистов, поскольку имеется возможность их доутилизации на других проектах. Например, для обслуживания 100 рабочих станций вам требуется один специалист заданной квалификации. А что делать, если у вас 130 или 160 рабочих станций? Так как «половинку работника» вы держать не сможете, придется нанимать специалиста, который будет утилизирован не полностью. У компании аутсорсера есть возможность не передавать вам специалиста на полную ставку, а создать так называемую выездную группу, которая может по мере необходимости выезжать на работы на несколько объектов, тем самым полностью утилизируя специалистов.

А. Великанов:
— При использовании аутсорсинга заказчику нет необходимости содержать в своем штате узкопрофильных специалистов, потребность в которых возникает крайне редко. Типичный пример — специалисты по архитектуре или бизнес логике, которые работают только 1–2 месяца в году (ведь необходимость в изменении систем возникает не чаще), а все остальное время просто состоят в штате организации.
Подобная ситуация особенно характерна для крупных производственных предприятий и ритейла, которые нанимают команды дорогостоящих специалистов на внедрение систем, а затем оставляют их в штате с формулировкой: «Ну они же должны это поддерживать».

А. Сивидов:
— Кроме того, при больших масштабах появляется возможность внедрять средства автоматизации и стандартизировать ИТ-процессы, в то время как при малом количестве обслуживаемых объектов внедрение дорогостоящих и функционально сложных систем будет просто невыгодно экономически.

А. Филимонов:
— Сторонние поставщики работают на высококонкурентном рынке и просто вынуждены управлять себестоимостью и стремиться к сокращению затрат за счет более эффективной организации бизнес процессов. ИТ-подразделение же по отношению к своей компании является монополистом на рынке.

А. Сивидов:
— Российские организации, в отличие от западных, практически не уделяют внимания косвенным затратам, а ведь они являются существенным фактором в экономике компании. Такие затраты возникают, когда по тем или иным причинам пользователь (сотрудник компании) не может поддерживать стандартный рабочий процесс. В нашем случае это связано со сбоями в работе ИТ-инфраструктуры (компьютера, информационной системы и т. д.), то есть с ситуацией, когда пользователь не может работать по не зависящим от него причинам. Такие ситуации называются простоями, а причины простоев—инцидентами. Так появляется первая статья затрат — простои рабочего времени (или снижение утилизации персонала). По сути дела, компания тратится на сотрудника, который не работает.

Отметим, что каждый сотрудник приносит компании прибыль в единицу времени. Усредненно этот показатель легко рассчитать, разделив, например, чистую годовую прибыль компании на число сотрудников, на 12 месяцев и на количество рабочих часов в месяц. Мы получим показатель, который отображает, сколько чистой прибыли приносит сотрудник компании в час. Очевидно, что во время простоев сотрудник прибыли не приносит. Эта статья косвенных затрат называется «потерянная прибыль». Естественно, убрать эти затраты до нуля, исключив возможность возникновения инцидентов, невозможно.

А вот существенно снизить косвенные затраты вполне реально. Для этого компания аутсорсер вводит понятие SLA (Service level agreement — «соглашение об уровне сервиса»). В этом документе описаны возможные типы инцидентов, сроки их устранения и материальная ответственность исполнителя (аутсорсера) перед заказчиком в случае нарушения сроков. Обычно компенсируются потерянная прибыль и простои рабочего времени.

Снижение косвенных затрат происходит по тем же причинам, что снижение прямых, — из за более эффективного управления ИТ-инфраструктурой и, как следствие, более оперативного разрешения инцидентов. К тому же введение SLA позволяет точнее планировать бизнес компании, поскольку известно, какое количество инцидентов возникнет и в какие сроки они будут устранены. При этом косвенные затраты заказчика не превысят определенной величины, так как незапланированные простои компенсирует аутсорсер.

А. Лукутин:
— Во многих организациях гораздо проще использовать аутсорсинг, чем перейти к настоящему инсорсингу. Это обусловлено традиционной напряженностью в отношениях между бизнесом и ИТ, непривычностью контрактных отношений внутри одной компании, неформальными отношениями бизнеса с ИТ-специалистами и т. п. Гораздо проще заключить и исполнять договор с внешней организацией, поторговаться, зафиксировать SLA, условия оплаты и пр. Это дает совсем иной уровень ответственности, создает предпосылки для повышения эффективности оказания услуг. В этих условиях аутсорсинг работает лучше.

А. Сивидов:
— Введение SLA при обслуживании ИТ-инфраструктуры собственными силами неэффективно, ведь собственная служба заказчика не будет нести никакой материальной ответственности перед компанией.

Надо отметить еще одну статью затрат — на самоподдержку (процесс, при котором пользователь пытается устранить возникшую проблему/инцидент самостоятельно). Обычно такая попытка заканчивается неудачей и последующим обращением в службу поддержки. Даже если пользователю удалось решить проблему самостоятельно, он все равно потратит больше времени, чем квалифицированный специалист из службы поддержки. Обычно процесс самоподдержки возникает в случае, когда пользователь не уверен, что его проблему решат оперативно.

Введение SLA позволяет снизить эти затраты, поскольку пользователь знает, когда его запрос будет выполнен, и может планировать свое рабочее время.

В нашей практике были проекты, когда аутсорсинг приносил до 70% экономии (например при отказе от инвестирования в строительство собственного ЦОД) или 30 процентное снижение ТСО (совокупной стоимости владения)на поддержку РС.

А. Великанов:
— Следует отметить, что степень снижения себестоимости функций, отдаваемых на аутсорсинг, зависит прежде всего от организационной зрелости самого предприятия, о чем, предлагая пути оптимизации затрат, многие забывают. Предприятия, находящиеся на разных стадиях организационного развития, по разному формируют свои бюджеты, и им необходимы различные условия аутсорсинга. Если на ранних стадиях организационной зрелости сокращение издержек достигается в основном за счет оптимизации расходов на персонал, то в бюджетах развитых организаций, чаще всего представительств западных компаний и предприятий, осуществивших выход на IPO, значительную роль играют издержки на эксплуатацию ИТ-активов и риски. Так, падение финансовой системы и обусловленное им невыполнение договорных обязательств могут привести к серьезным штрафным санкциям, а при использовании аутсорсинга большинство рисков, связанных с информационной системой, включая правовые, ложится на плечи исполнителя, что экономит компании немалые средства в случае каких либо непредвиденных проблем.

— Ряд аутсорсеров отмечает, что серьезная проблема развития рынка аутсорсинга в России кроется в мотивации «длинных» контрактов. Со стороны клиентов идея многолетних контрактов зачастую исходит не из усложнения сервисов, не из создания партнерских отношений, а из соображений экономии.
Клиенты предлагают аутсорсинговые контракты с прагматичной целью — зафиксировать цены, чтобы в будущем получить возможность сэкономить.
Между тем очевидно, что только долгосрочная модель позволяет провайдеру услуг инвестировать в инфраструктуру заказчика и потом выстраивать эффективное управление ею. А пока такой мотивации у российских провайдеров нет. Что вы могли бы в данной ситуации посоветовать заказчикам, чтобы, с одной стороны, добиться максимально выгодных финансовых условий, а с другой — мотивировать поставщика на долгосрочное сотрудничество?


А. Давыдов:
— Мне кажется, что эта проблема ментальности российского бизнеса уже уходит в прошлое. Все большему числу заказчиков становится очевидной простая истина: если выжимать из поставщика «все соки» в момент роста, то этого поставщика не станет. Во время подъема отношения должны быть объективно партнерские, играющие на повышение параметров производительности и качества.

Р. Сухов:

— Долгосрочное сотрудничество всегда рассматривалось как оптимальная форма партнерства, основанная на взаимном доверии. И финансовая составляющая тут, естественно, играет важную роль — в этом нет ничего предосудительного. Но в конечном итоге длинные контракты выгодны заказчику не только потому, что можно зафиксировать цену и обезопасить себя от ее дальнейшего роста, но и потому, что при расчете стоимости услуги аутсорсер ориентируется в том числе и на срок, в течение которого сервис будет доступен клиенту.

Это особенно важно, когда речь идет о заключении контракта по передаче внешнему исполнителю комплекса ресурсоемких функций, влияющих на качество конечной услуги. В этом случае обе стороны заинтересованы в том, чтобы контрольные параметры качества как можно более длительное время находились в пределах заданного диапазона.

И. Мазурова:
— Вообще, главный принцип в любом сотрудничестве — это принцип win win. Партнеры должны совместно создавать территорию взаимовыгодных отношений. Заказчик, который посредством переговоров, составления SLA и договора потенциально ставит провайдера в заведомо невыгодные условия, сам же становится заложником этого риска. Поэтому обе стороны заинтересованы в том, чтобы корректно строить договорные отношения.

Однако, на мой взгляд, в действующих условиях фиксирование договорных отношений более чем на один год некорректно. Оптимальный срок — 6 месяцев.

Е. Щепилов:
— Если вернуться к теме сухих расчетов, то можно дать такой совет. Рассматривая условия контракта с точки зрения выгоды, заказчику нужно четко контролировать не только качество, но и объем предоставляемых услуг. Например, если в контракте прописано, что в течение года будет проработано 500 инцидентов, а статистика показывает, что их было всего 200, есть повод задуматься, насколько выгодно вложены средства, и обсудить возможность пересмотра условий сотрудничества с исполнителем.

Г. Ованесян:
— Важно отметить, что для развития отечественного рынка аутсорсинга нужно совершенствовать юридическую базу, чтобы дополнительные инвестиции поставщика прописывались в контрактах и гарантировался их возврат. Необходимо, чтобы при условии досрочного прекращения контракта заказчик компенсировал хотя бы часть инвестиций.

Стоимость контрактов должна быть напрямую связана с объемом инвестиций: если поставщик не инвестирует на первом этапе, то и цена на следующем будет меньше. Только при условии первичных инвестиций возможен пересмотр удельной стоимости во второй и третий год развития. Это обоюдные интересы, которые в условиях кризиса будут сближаться.

А. Сивидов:

— Мы сейчас ведем речь не столько о настоящем, сколько о будущем. В целом, все понимают, что долгосрочная модель эффективна. Однако сегодня мы, как провайдеры аутсорсинговых услуг, наблюдаем другую ситуацию: клиенты не готовы заключать длительные контракты. Очевидно, что дело не в отсутствии какой то информации у провайдеров или заказчиков; это вопрос времени и более зрелого рынка. Поэтому советы в таком случае будут похожи на зимнее солнце: светят, но не греют. В начале беседы мы говорили о том, что сейчас пришло время задуматься об эффективности. На наш взгляд, увеличение срока контракта станет показателем более зрелого подхода к аутсорсингу и со стороны провайдеров, и со стороны заказчиков.

Р. Сухов:

— Совершенно верно, финансовая сторона не всегда играет решающую роль. В какой то момент клиенту, помимо соотношения качество/цена, становится важно и то, с какой оперативностью и полнотой ответственности аутсорсер готов реагировать на изменение потребностей бизнеса клиента — и в количественном, и в качественном плане. Проиллюстрирую свою мысль наглядным примером. Скажем, клиент достаточно длительное время использовал некоторое количество стоек и определенный объем дискового пространства, предоставляемых на взаимовыгодных условиях владельцем серверной.

Но в связи с планами повышения конкурентоспособности бизнеса клиенту потребовались новые стойко места и определенное количество квадратных метров офисной площади под резервный отказоустойчивый офис. Этих услуг в реестре аутсорсера нет, поэтому у клиента есть все основания искать нового партнера. Поэтому можно прогнозировать, что клиенты вскоре придут с «длинными» контрактами к тому аутсорсеру, который готов обеспечить все условия для выполнения этих контрактов. Так, среди наших клиентов есть немало тех, кто, начав пользоваться услугами наших дата центров, по мере качественного и количественного развития сети автоматически получал доступ к новым для себя сервисам. Есть и те, кто перешел к нам из других дата центров, посчитав это партнерство более выигрышным и экономически, и стратегически.

А. Филимонов:
— Минимизировать риски при выборе поставщика зачастую позволяет тщательное изучение портфолио реализованных им проектов (аутсорсер должен обладать опытом оказания аналогичной услуги и иметь ряд схожих «историй успеха»), а также правильные SLA. Последние должны защищать накопленные внутри Центра знания, то есть определять обязательства поставщика по удержанию или замене ключевых сотрудников и связанным с этим затратам на передачу знаний, плюс определять возможности, предоставляемые клиенту по расширению/сокращению команды.

— Оценка потенциальных рисков — одна из сложнейших задач. Как лучше организовать процесс оценки рисков в рамках модели аутсорсинга?

И. Мазурова:
— Оценка рисков — стандартный этап подготовки и реализации любого проекта. Применяйте все те механизмы, что и при оценке рисков любого проекта.
Важно, чтобы потенциальный или действующий провайдер услуг аутсорсинга сам сделал оценку, с учетом своего опыта и вашей специфики. Это в очередной раз покажет вам, действует ли ваш партнер в модели win win.

А. Сивидов:
— Если говорить о самих рисках, то риски для заказчика могут быть различной сложности. Рассмотрим только самые существенные из них.

Самый серьезный риск при вступлении в аутсорсинговое соглашение — крах компании поставщика. Но так как это стандартный риск при выборе любого поставщика или партнера, останавливаться на нем не будем.

Даже если вы на 100% уверены в компетентности и профессионализме своего провайдера, не забывайте, что риски можете создавать вы сами.

Следующий важный момент — это определение принципов управления аутсорсинговым контрактом. Один из рисков аутсорсинга (подчеркнем еще раз — рисков, а не побочных эффектов)— это потеря управления. При правильном подходе к аутсорсингу этот риск должен быть нивелирован максимально. Принципы, или политики управления, выработанные компанией заказчика до передачи функций аутсорсеру, ставят сервис провайдера в определенные рамки, в пределах которых он может выполнять свои обязанности. Они заранее определяют, что ожидает бизнес от передачи части функций сторонним организациям. Если вы не выработаете принципы, по которым должен работать аутсорсер, это предоставит ему полную свободу действий. Установление принципов управления, возможно, самая главная часть в определении структуры аутсорсинга.

Эти принципы обеспечивают средства воздействия на сервиспровайдера. Они также упрощают процесс управления и устраняют большинство повседневных проблем аутсорсинга.

— В большинстве литературы по аутсорсингу в первую очередь описываются риски клиента, а о провайдере речь заходит далеко не всегда. Между тем риску подвергаются обе стороны.

А. Сивидов:
— Один из основных рисков для аутсорсера — получить от клиента «кота в мешке». В российской практике, к большому сожалению, практически не проводится должная проверка ИТ-инфраструктуры клиента до заключения контракта. В лучшем случае аутсорсер проводит заблаговременную инвентаризацию оборудования. Получается, что поставщик услуг приступает к процедурам проверки уже в ходе рабочего процесса, что нередко приводит в сбоям в работе. Чтобы максимально предупредить возникновение проблем в будущем, компании следует позволить аутсорсеру провести полный ИТ-аудит, на базе результатов которого можно будет составить весь перечень услуг, требующихся этой компании. Не стоит пренебрегать этим процессом или считать, что аутсорсер просто хочет лишний раз на вас «подзаработать». Предварительный аудит, напротив, поможет обеим компаниям сэкономить, так как избавит их от лишних затрат в будущем. Стараясь обойтись без «лишних» проверок, клиент сам загоняет себя в угол, так как аутсорсеру непременно придется повышать стоимость услуг, если, к примеру, до подписания контракта ему были предоставлены неверные данные о состоянии ИТ-инфраструктуры. Полный ИТ-аудит устраняет большую часть возможных рисков, связанных с аутсорсингом.

— На что необходимо обратить внимание при управлении аутсорсингом, чтобы минимизировать риски?

А. Сивидов:

— Во первых, в компании должен быть определен человек, который будет отвечать за функцию управления. Большинство компаний сохраняет должность старшего исполнителя ИТ. Обычно эту роль исполняет CIO в соответствии со своими обязанностями и полномочиями. На него ложится ответственность за успех проекта аутсорсинга. И в самом деле, он руководит процессом в первой инстанции.
Во вторых, как правило, на стороне заказчика формируется рабочая группа, задача которой — контролировать и учитывать действия аутсорсера. Эта же группа проводит регулярные проверки соблюдения договорных обязательств и уровня сервиса, а также контролирует внесение изменений по результатам этих проверок. Состав группы может состоять из одного или нескольких человек: это зависит от объема работ. Аутсорсер, со своей стороны, предоставляет такую же группу или человека.

В третьих, необходимо обеспечить участие бизнеса в управлении аутсорсингом. Часто трудно привлечь руководство должного уровня. Высшее руководство должно быть в курсе главных вопросов, связанных с аутсорсингом, и в свою очередь информировать аутсорсера о будущих изменениях бизнеса — например о планируемом росте, изменениях в структуре или выходе в регионы и т. п. В целом, постоянное управление отношениями с сервис провайдером не очень отличается от обычной управленческой практики. Если принципы ясные, стандарты согласованы и бюджет утвержден, то процесс управления должен быть довольно простым.

Еще один важный момент — обеспечение доступа к информации для тех руководителей, которые остались в вашей компании. Необходимо обсудить с аутсорсером, каким образом сотрудники будут получать полную информацию о процессах. Это нужно и для того, чтобы они не теряли своих знаний и навыков. Потеря знаний чаще всего происходит при модернизации систем, когда процесс контролируется исключительно компанией аутсорсером.

Существует хорошее превентивное средство для борьбы с рисками: клиенту следует непременно включить в аутсорсинговый контракт пункт, который предусматривал бы действия заказчика при расторжении договора. Цель этого шага — обеспечить компании путь к отступлению при возникновении серьезных проблем. Это решение позволит легко вернуться к нормальному функционированию после расторжения соглашения с аутсорсером; к тому же не будет возникать разногласий по поводу возврата сотрудников и оборудования их первоначальному владельцу.

— Какие рекомендации по составлению и контролю исполнения SLA вы могли бы дать?

А. Сивидов:
— Давайте немного расширим вопрос, поскольку SLA является частью контракта.

Основная цель заказчика при составлении контракта — описать полный спектр услуг аутсорсера.

Следовательно, договор будет содержать пункты о порядке и сроках оказания услуг, их оплаты, сдачи и приемки и т. д. Контракт должен предусматривать ответственность сторон в случае невыполнения обязательств, предусмотренных данным договором.

Грамотно составленный договор всегда содержит в себе план по расторжению контракта. В нем компания заказчик может утвердить право на возврат своих ресурсов в случае расторжения соглашения, а также предпринять различные меры по охране своих интересов в случае таких обстоятельств, как банкротство поставщика. Исполнитель тоже определяет свои права по расторжению договора; причиной этому может стать, например, длительная задержка платежей за услуги. Важно помнить, что контракт — это документ, который должен способствовать устранению непонимания и недоверия сторон друг к другу. Чем более полным и конкретным будет его содержание, тем меньше проблем вам придется решать в будущем. Вы вправе отстаивать свои права на включение тех пунктов, которые кажутся вам целесообразными, главное — не перебарщивать в своем противостоянии с поставщиком, ведь оно может сказаться на ухудшении ваших отношений, как минимум, на психологическом уровне. Если вы будете выдвигать слишком жесткие требования по отношению к поставщику, он может взвинтить цены, чтобы хоть как то защитить себя от убытков.

Одна из важнейших частей любого аутсорсингового контракта—это соглашение об уровне сервиса, или SLA. Это соглашение необходимо для того, чтобы прочно зафиксировать все договоренности обеих сторон. В SLA вносятся не только сроки и цели сотрудничества, но и гарантии — со стороны как поставщика, так и клиента, размеры и способы компенсаций и т. д. При составлении SLA компании согласовывают общую терминологию, очерчивают круг обязанностей и, по сути, учатся совместно решать проблемы и споры. Как и контракт, SLA не имеет стандартной формы, но можно выделить разделы, которые непременно должны в нем присутствовать:

  • подробное описание сервисов, которые будет предоставлять поставщик;
  • сроки, в течение которых будут оказываться услуги;
  • гарантии качества обслуживания;
  • скорость ответов на запросы и сроки устранения неисправностей;
  • обозначение ответственности обеих сторон.

Таким образом, SLA — это «выжимка» всех обязательств, которые сервис провайдер должен выполнять перед компанией клиентом, а она, соответственно, перед ним. В этой связи SLA относится не к юридическим, а к финансовым вопросам — к бизнесу, то есть объясняет, что именно клиент передаст аутсорсеру, какие параметры будут у него на входе.

А. Лукутин:
— В SLA имеет смысл включать те показатели, которые реально возможно измерить. Последнее должно быть поддержано технически с помощью систем мониторинга, планирования, ServiceDesk и пр. В случае если такой технической возможности нет на момент заключения SLA, следует предусмотреть внедрение таких систем и по его результатам обеспечить пересмотр договорных условий SLA.

Р. Сухов:

— Для того чтобы выполнить оценку измеримых показателей, аутсорсер и его потенциальный клиент сначала должны прийти к единому пониманию рисков и их возможных последствий. При этом должна быть учтена вся цепочка факторов, влияющих на качество конечной услуги или продукта. Лучше, если эта причинноследственная связь будет очевидна обеим сторонам.

Именно на гарантиях по обеспечению этих параметров должно быть сфокусировано SLA. Это значит, что при составлении и согласовании документа должны быть соблюдены три основных принципа: критерии оценки качества должны быть измеримы, контролируемы и повторяемы во времени (то есть их можно зафиксировать не только здесь и сейчас, но и по прошествии оговоренных промежутков времени — ежедневно, еженедельно, ежемесячно и т. д.).

Хорошим подспорьем при оценке ИТ и бизнес рисков может стать библиотека ITIL. Собранные в ней рекомендации основаны на анализе лучших международных практик и экспертизы.

Г. Ованесян:
— При составлении SLA мы рекомендуем привлекать экспертов — компании, оказывающие услуги аутсорсинга, или независимую аудиторскую консалтинговую компанию.

Р. Сухов:
— Действительно, важным моментом в выстраивании взаимоотношений клиента и аутсорсера является сертификация или независимая экспертиза, позволяющая подтвердить способность аутсорсера соответствовать ожиданиям клиента как на уровне ка чественного управления бизнес-процессами, так и на уровне профессиональных компетенций.

Причем важно и наличие такого документа, и репутация организации, выдавшей его. Аутсорсинговые компании, которые такую процедуру прошли изначально, находятся в более выигрышном положении по сравнению с другими поставщиками аналогичных услуг: стартовый кредит доверия со стороны клиента во многом определяет успех и продолжительность сотрудничества.

Статья опубликована
на cio-world.ru

Все права сохранены

 



Помогите своим коллегам быть в курсе интересных новостей! Поделитесь!
Документ без названия


 

Приглашаем принять участие
в воркшопе ITSM Labs
баннер


баннер


баннер


Партнеры itSMF России



 Директор информационной службы
 

Information Management

Открытые системы



Московское отделение ISACA

ABPMP Russian Chapter

GlobalCIO

СоДИТ

SPb CIO Club — партнер itSMF России

Высшая школа бизнес-информатики Государственного университета – Высшей школы экономики (ВШБИ)

МИИТ

ГУУ

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

Факультет ВМК МГУ имени М.В. Ломоносова

Московский институт электроники и математики (МИЭМ)

Институт информационных бизнес систем



Блоги: