itSMF Russia :: Ассоциации организаций и специалистов в сфере управления информационными технологиями «ИТ сервис-менеджмент форум» баннер
НОВОСТИ УЧАСТИЕ В АССОЦИАЦИИ ОБ АССОЦИАЦИИ БИБЛИОТЕКА СОБЫТИЯ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ ТРЕБУЮТСЯ СПЕЦИАЛИСТЫ БЛОГИ

30 ноября 2017. Семинар
"Особенности и опыт управления ИТ-активами в госструктурах" >>>

 

 

баннер

 

Присоединиться к ITSM сообществу


Состав itSMF Russia

 

 


книжный магазин itSMF



Подпишитесь на новости ITSM-сообщества

* обязательные поля
Архив рассылок >>>



facebook linkedin баннер twitter



Реестр аккредитованных учебных центров, работающих в Российской Федерации и имеющих право проводить обучение по утвержденному списку курсов ITIL®


Manager’s Certificate in IT Service Management Список ITIL Expert'ов и сервис-менеджеров России и стран СНГ



Список российских профессионалов сервис-менеджмента, обладателей сертификатов priSM




Работа для Вас: актуальные вакансии


Поможет ли ITSM выжить ИТ-отделам?
Элеонора Ершова, CNews 06.04.09
Untitled Document

ИТ-службы, ранее считавшиеся исключительно затратными подразделениями, сегодня все больше стремятся доказать свою важную роль в бизнесе, либо вообще стать одним из центров генерации прибыли. Это возможно при правильной организации деятельности ИТ-отдела как сервисного подразделения. Вопросы об особенностях продвижения ITSM в России в ближайшие годы, о том, насколько необходим российскому бизнесу сервисный подход к ИТ в существующей ситуации, о том, каким образом он может помочь ИТ-отделам выжить в кризис, обсуждались на круглом столе "Кому поможет ITSM", проведенном CNews Conferences при поддержке "Аксиос Системс".

 

Консультант "Аксиос Системс" Михаил Пьянков остановился на основных приоритетах CIO в период кризиса. По его наблюдениям, в настоящее время 70% ИТ-бюджета бизнеса направляются на поддержку текущей деятельности компании. На трансформацию и развитие существующей ИТ-инфраструктуры идут, как правило, не более 30% ИТ-бюджета.

Он отметил, что обычно 80% сбоев в работе ИТ вызваны изменениями и человеческим фактором. Недоступность критичного онлайнового сервиса влияет на прибыль компании, ее репутацию и лояльность клиентов. Соответственно, требуется как можно быстрее идентифицировать проблему, подключить к ее решению нужного специалиста и восстановить возможности использования сервиса.

Руководитель службы развития систем поддержки операций "Вымпелком" Антон Саввин отметил ряд тенденций, характеризующих подходы бизнеса к использованию ИТ в период кризиса. По его мнению, в кризис важно сохранить ключевых людей, сделать процедуры более эффективными, а инструменты – способными поддержать работоспособность бизнеса. Сегодня для ИТ акцент с внутреннего клиента смещается на внешнего. А аутсорсинг сменяется инсорсингом. Важный качественный момент — появление сервисно-ориентированных процедур и попытка с помощью этих процессов понять, что делается в бизнесе. При этом у бизнеса сохраняется привычка работать процессно.

Проектный и сервисный подходы — на растущем рынке и в период кризиса

Источник: "Вымпелком", 2009

Г-н Саввин считает, что внедрение ITSM затратно на начальных этапах, когда необходимо приобретать инструментарий и выделять специальных людей на управление процессами. Однако у компаний, успевших в достаточной степени простроить ИТ-процедуры, есть шанс выйти из кризиса еще более эффективным. Он отметил, что будущее самого ITSM — значительный шаг в сторону интеграции ИТ-сервисов в общую цепочку предоставления сервисов конечным клиентам компании.

По мнению генерального директора ГВЦ Энергетики Евгения Аксенова, заказчику сегодня очень сложно оценить отдачу от аутсорсингового сервисного проекта – поскольку в России пока нет рынка аутсорсинга как такового, есть лишь заинтересованность в нем. При этом – тактика, которую аутсорсер использует, имеет для заказчика не первостепенное значение. "Аутсорсер может заинтересовать заказчика своей гибкостью, готовностью к масштабированию предоставляемых услуг, — отметил он. — А какую методологию он при этом использует – это его кухня". По мнению г-на Аксенова, внедрить ITSM сегодня не достаточно. Главная задача — мотивировать менеджмент на использование ITSM.

Г-н Аксенов также отметил, что сегодня целью любого бизнеса становится пересмотр среднесрочных стратегий и систем управления. На первый план выходят задачи снижения затрат и обеспечения устойчивости и надежности функционирования. Соответственно, закроются имиджевые и неэффективные проекты, заморозятся второстепенные, останутся только самые необходимые работы, у которых есть конкретный, заинтересованный в скорейших результатах заказчик. Он убежден, что сегодня наступила эпоха сервис-провайдеров: заказчику сложно точно прогнозировать рыночную ситуацию на год-два вперед. А сервис-провайдеру, работающему в интересах многих заказчиков, это сделать гораздо проще. Именно поэтому он может стать более "правильным" инвестором в части своей профильной деятельности, чем заказчик — в части своей непрофильной деятельности.

Глава представительства BMC Software в России Евгений Кривоносов уверен, что в кризис концепция ITSM не становится менее популярной. Например, с момента начала кризиса BMC Software успешно реализовала 6 проектов, связанных с внедрением этой концепции. "У бизнеса есть определенные ожидания: снизить расходы, согласовать их со своими приоритетами, повысить прозрачность, увеличить качество услуг, — отметил он. — Все хотят экономить, но при этом стремятся повысить качество услуг, несмотря на кризис". По мнению г-на Кривоносова, обеспечить грамотное управление поможет правильно выбранное ИТ-решение. Предлагаемая компанией система BMC Atrium – это унифицированная платформа управления ИТ. При ее использовании технологии и процессы функционируют более эффективно и управляются, исходя из приоритетов бизнеса. Соответственно, у заказчика есть возможность принятия решений, основанных на объективной информации.

Эволюция методологии

Ведущий аудитор и преподаватель компании BSI Management Systems (Британский институт стандартов) Алексей Авакян рассказал участникам круглого стола о целях сертификации процессов управления сервисами и сравнил два стандарта: ITIL и ISO 20000.

ISO 20K и ITIL: различный состав

ITIL
ISO 20000
10 процессов + 1 функция, разделены на 2 группы 13 процессов, разделены на 5 групп
Управление доступностью и управление непрерывностью – различные процессы Управление доступностью и непрерывностью – единый процесс
Управление безопасностью не входит в «ядро» ITIL Управление безопасностью – один из основных процессов
Управление взаимодействием с бизнесом отсутствует Управление взаимодействием с бизнесом – отдельный процесс
Управление поставщиками и отчетность о сервисах входят в управление уровнем сервиса Управление поставщиками и отчетность о сервисах – отдельные процессы
Выставление счетов входит в управление финансами для ИТ-сервисов Выставление счетов упоминается, но не проверяется
PDCA упоминается PDCA – фундаментальный компонент

Источник: BSI, 2009

В числе преимуществ, которые дает применение нового типа сертификации, он отметил повышение качества ИТ-услуг, повышение надежности бизнес-процессов (за счет непрерывности ИТ-услуг, устранение дублирующих действий, снижение TCO и нагрузки персонала, повышение контроля ИТ, более прозрачного обоснования и структуры ИТ-бюджета, а также снижения операционной нагрузки на руководство ИТ). Он также перечислил российские компании, которые успешно прошли сертификацию на стандарт ISO 20000: обладателями этих документов стали "Крок", "Сбербанк", "ФТО Консалтинг", "Ай Теко", CTI и IBS Datafort.

Игорь Баринов, председатель форума itSMF: Полезным инструментом сокращения стоимости затрат на ИТ является учет изменений в разрезе ИТ-услуг/ИТ-решени

Директор департамента ИТ-консалтинга компании IT-Expert Олег Скрынник в своем докладе он попытался найти ответ на вопрос: если ITSM  — это такое хорошее дело, то почему оно приносит так мало доходов? По его словам, причина того, что такие проекты не всегда достигают планируемых результатов, кроется в восприятии концепции ITSM. Она часто воспринимается и используется как свод рецептов и решений, набор хороших советов, список "быстрых побед", и т. д. Иногда внедрение происходит по принципу "сделал и забыл". Такой подход, по мнению г-на Скрынника, к ожидаемому результату не приведет. "ITSM — это не лекарство, это культура, которую надо привить, — отметил он. – Основная сложность изменений, которые надо провести состоит в том, что менять приходится привычки, а это всегда очень непросто". Он считает, что, внедряя ITSM, нужно хорошо продумать, как действительно изменить текущую практику, как зафиксировать новые правила игры и переменить собственные привычки.

Менеджер по развитию бизнеса компании Arbyte Сергей Лямуков также отметил ряд проблем, сопутствующих реализации проектов в области ITSM. "На многих предприятиях поддержкой ИТ-инфраструктуры занимается внутренняя ИТ-служба, не предоставляющая услуги внешним компаниям и активно не использующая услуги аутсорсеров, — констатирует он. — Основные аргументы против реализации комплексных проектов в области ITSM у таких заказчиков известны: недостаточно персонала, отсутствие понимания целесообразности трудозатрат и финансовых расходов". Однако применение комплексных инструментальных средств, обеспечивающих возможность "быстрого старта", высокий уровень гибкости реализуемых решений с возможностью постоянного совершенствования внедренных бизнес-процессов без привлечения внешних консультантов позволяет устранить или, по крайней мере, снизить влияние перечисленных выше трудностей.

Экс-CIO "Вольво Финанс", руководитель проекта Toolsforcio.ru Алексей Готсданкер рассказал о "правильной" методологии внедрения ITSM и тех сложностях, которые обычно сопутствуют этому процессу. Он убежден, что внедрение ITSM – это, прежде всего, процесс изменения. Меняется все: взаимодействие между людьми, между подразделениями, меняются ожидания пользователей, методики оценки. Переход на ITSM влечет за собой необходимость корректировки зон ответственности, нового подхода к фрагментированию задач, обучения людей работе по-новому, а также использованию новых инструментов.

Персонал, как правило, оказывает сопротивление изменениям – в силу страха (потери работы либо увеличения ответственности, а также возможного разочарования в связи с изменениями). При этом г-н Готсданкер добавил, что отдел может измениться, но этим нельзя ограничиваться: нужно добиться преобразования ИТ-подразделения в сервисную службу.

Инструменты для "правильного" ITSM

Значительная часть докладов была посвящена требованиям к ИТ-решениям, позволяющих в полной мере реализовать ITSM- методологию. Председатель форума itSMF, генеральный директор компании "Технический вектор" Россия Игорь Баринов, рассказав о современном состоянии рынка профессиональных услуг в области ITSM, остановился также и на необходимости каталога услуг и различных уровней услуг. Эти возможности ITSM-решения являются защитой ИТ-руководителей в условиях сокращения затрат. Полезным инструментом сокращения стоимости затрат на ИТ, по его мнению, является учет изменений в разрезе ИТ-услуг/ИТ-решений. При этом управление изменениями является важным механизмом повышения скорости внедрения изменений.

Г-н Пьянков остановился на программных решениях Help Desk и ИТ Сервис-менеджмента, предлагаемых Axios Systems. По его словам, компания Axios Systems всегда способствовала распространению концепции ITIL,положив принципы ITIL в основу разработки ПО ИТ Сервис-менеджмента assyst. Благодаря объединению всех процессов ITIL в единое готовое out-of-the-box ITIL-приложение, основное программное решение assyst обеспечивает унифицированный подход к ITIL и ИТ Сервис-менеджменту (ITSM). В решении использован принцип проактивного подхода к предоставлению услуг, ориентированный на конкретную ситуацию. Система интеллектуальная, она позволяет выбирать нужные типы шаблонов – в зависимости от затронутых сервисов. "Как известно, основными критериями операционной эффективности являются показатели доступности, надежности и скорости реагирования, — отметил г-н Пьянков. — Мы можем вести мониторинг системы в реальном времени, чтобы понять, насколько эффективно она работает".

Заместитель генерального директора компании "Онланта" Алексей Кулешов также остановился на преимуществах внедрения ITSM-платформы assyst. Главными из них он назвал территориально распределенный SD, территориально распределенную инфраструктуру заказчика (более 80 сервисных центров по всей территории РФ), web-доступ для заказчиков, что позволяет давать объективную оценку качества работы решения.

Г-н Лямуков рассказал об особенностях применения решения LANDesk для реализации методологии ITSM. Ядром данной системы является универсальная база данных бизнес объектов (работает как поверх MS SQL Server, так и поверх Oracle). Основные особенности структуры базы – это возможность поддерживать неограниченное количество типов объектов с любым набором атрибутов и связей между ними. На основе бизнес-объектов строится не только конфигурационная база данных, но и все внутренние объекты системы. Это, с одной стороны позволяет достичь высокого уровня гибкости настроек, а с другой – дает возможность хранить все настройки системы в единой базе данных, тем самым минимизируя трудозатраты при обновлениях и функциональном масштабировании системы.

Г-н Лямуков также отметил, что, помимо базовых функциональных модулей, система обладает широким набором дополнительных функций.

Жизнь по законам ITSM

Проектов, которые свидетельствовали бы об успешности применения ITSM, по мнению участников круглого стола, сегодня в России сегодня насчитывается немало. Об истории успеха проекта ITSM в энергетической отрасли на примере объединившихся ТГК-5 и "КЭС-Холдинга" рассказали экс-директор по ИТ ТГК-5 Павел Вохмянин и заместитель генерального директора компании "Стратегические Бизнес Системы" Яков Тебеньков.

Говоря об информатизации компании в целом, г-н Вохмянин отметил, что общий объем инвестиций ТГК-5 в ИТ 2006-2010 гг. составляет 5,6% от общего объема инвестпрограммы.

Структура инвестиций ТГК-5 в ИТ, 2006-2010 гг.

Источник: ТГК-5, 2009

В 2008 г. все подразделения ТГК-5 и ТГК-9 были "перепакованы" по дивизионам "КЭС-Холдинга". Остановившись на особенностях интеграции ИТ-подразделений сливающихся компаний, г-н Вохмянин отметил, что ИТ-служба была в наибольшей степени готова к организационной трансформации, и именно за счет этого была первой выведена в аутсорсинг. Основными принципами выделения ИТ на аутсорсинг, по его словам, стали перевод персонала (200 чел.) – при сохранении имеющихся условий труда и должностей; территориальный принцип формирования оргструктуры, сохранение ИТ-активов у ТГК-5, передача функций бухгалтерского учета компании "Учетно-финансовый сервис". Говоря о результатах аутсорсинга ИТ для ОАО ТГК-5, г-н Вохмянин отметил, что были "делегированы" такие процессы, как управление ИТ-инфраструктурой, поддержка пользователей, сопровождение бизнес-систем, телекоммуникации, а также ремонт и профилактическое обслуживание оборудования. Эти шаги позволили ИТ-департаменту сосредоточиться на стратегическом управлении, сконцентрировать усилия на управлении портфелем проектов ИТ, на автоматизации технологических комплексов ТЭЦ и проектов ввода новых мощностей. Компания получила возможность безболезненной "перепаковки" ИТ-сервисов при изменяющихся условиях.

Г-н Тебеньков, в свою очередь, отметил, что для "КЭС-холдинга" основная сложность интеграции ИТ-подразделений заключалась в необходимости "одновременно причесывать бизнес" всех вливающихся ТГК, переводить их в единый домен. "Специфика была в том, что, когда мы подхватывали новую ТГК, оказывалось, что SLA практически нигде не выдерживался, — рассказал он. — Сейчас весь холдинг переведен на единую базу управления инцидентами. В результате время разрешения инцидентов (216 мин.) вплотную приблизилось к границе SLA (240 мин.)". Основными проектами в 2008 г., по словам г-на Тебенькова, стали переход на единый AD-каталог, единый ServiceDesk, переход на аутсосрсинг и управление конфигурациями.

Начальник управления эксплуатации ПО и ТС ОАО "Комкор" Евгений Крылов рассказал об опыте внедрения методологии ITSM в "Акадо Телеком". В компании в числе основных ITSM-процессов были внедрены управление уровнем сервиса, инцидентами, изменениями, доступностью, проблемами, служба Service Desk; управление конфигурациями и релизами; управление мощностью, непрерывностью и финансами. Помимо этого, были выстроены процессы управления работами и управления заявками. В результате компания получила возможность мониторинга качества оказываемых услуг, получения статистической отчетности для анализа, оценки и контроля.

Отмечая возможности использования ITSM-подхода – с учетом непростой экономической ситуации — эксперты акцентировали внимание на еще одном немаловажном моменте. Дело в том, что отлаженный, поставленный на поток сервис можно поставлять не только "внутри" организации, но и вовне – зарабатывая на этом дополнительно. Последствия перехода к новой парадигме – в соответствии с принципами ITSM — измеримы, а значит, их результативность очевидна. Это становится особенно важным в новых экономических условиях, когда ИТ-отделы готовятся к сокращениям бюджетов и учатся новым способам выживания.

Элеонора Ершова
CNews

Презентации участников круглого стола >>>


Хирко Груневеген: До кризиса ITSM был просто "в моде"

Хирко Груневеген Своим экспертным мнением с CNews поделился Хирко Груневеген, генеральный директор "Аксиос Системс".

Несмотря на наступившие экономически непростые времена, которые в несколько снизили темпы роста рынка ITSM во всем мире, эксперты прогнозируют начало подъема до конца 2009 года, а также последующий стабильный рост. В целом, зрелость рынка ITSM в России все еще достаточно низка, многие организации пока находятся на уровне базовых внедрений Управления Инцидентами. Большинство участников рынка признавало это еще до кризиса, и поэтому компаниями были запланированы проекты по улучшению и бюджеты на них. Т.е. несмотря на временное снижение темпов, организации все равно видят, что им необходимо повышать профессионализм и качество оказываемых услуг в долгосрочной перспективе.

На практике, большинство компаний в России сегодня используют ITSM-решения, которые либо не поддерживаются больше производителем, либо которые невозможно перевести на более новые версии. Кроме того, эти внедрения зачастую ограничиваются самой простой функцией регистрации звонков. Поэтому многие компании, в любом случае поставленные перед поиском новых решений, будут использовать этот момент для улучшения организации процессов.

Несмотря на временное снижение темпов роста, экономическим кризис на самом деле ставит компании перед необходимостью улучшения качества ИТ-услуг. В последние годы ИТ-отделы имели больше свободы в отношении бюджетов, однако быстрый рост экономики не стимулировал глубокого контроля за ИТ бюджетами и детальной оценки эффективности инвестиций в ИТ.

Сейчас, когда компаниям нужно выживать, большинство из них приходит к выводу, что им не хватает достоверной информации для принятия сложных управленческих решений, которые в условиях кризиса особенно необходимо принимать.

При помощи рекомендаций ITIL можно добиться существенного снижения издержек. Однако еще более серьезных результатов можно достичь, если посмотреть критическим взглядом на то, какую ценность ИТ в действительности представляют для бизнеса. Т.е. проанализировать всю ИТ-инфраструктуру и организацию предоставления сервисов, чтобы определить, какую ценность для основного бизнеса компании представляет каждый отдельный компонент.

Именно этот подход лежит в основе новой концепции предоставления ИТ-услуг – Service Value Management (Управление значимостью сервисов). Он позволяет ИТ доказать свою ценность для бизнеса, превращаясь из затратного подразделения в полноценного партнера. Только подобный подход позволяет произвести детальный анализ всего ИТ-ландшафта и изменить его таким образом, чтобы обеспечить только действиетльно необходимые бизнесу услуги и инвестиции.

Данный подход – фокус на предоставлении только действительно необходимых бизнесу услуг – приводит к необходимости расставления приоритетов со стороны бизнеса. Это, с одной стороны, приводит к существенной экономии за счет отказа от слишком дорогих или второстепенных услуг. А с другой стороны – обеспечивает контроль над снижением ИТ-издержек, т.к. услуги, доказавшие свою значимость для бизнеса, будут иметь приоритет при распределении ИТ-бюджетов.

В свете всего сказанного выше, мы оцениваем, что компаниям придется начинать проекты по оптимизации предоставления ИТ-услуг в ближайшее время. Двигателем для начала проектов по автоматизации будут служить индивидуальные «болевые точки» каждой конкретной организации, однако в долгосрочной перспективе каждая из них придет к тому, что необходимо разработать долгосрочный план по комплексному улучшению ИТ-сервисов.

До кризиса ITSM был просто "в моде". Сегодня он становится насущной необходимостью.

 



Помогите своим коллегам быть в курсе интересных новостей! Поделитесь!
Документ без названия


баннер

 

 

Приглашаем принять участие
в воркшопе ITSM Labs
баннер


 


баннер


Партнеры itSMF России



 Директор информационной службы
 

Information Management

Открытые системы



Московское отделение ISACA

ABPMP Russian Chapter

GlobalCIO

СоДИТ

SPb CIO Club — партнер itSMF России

Высшая школа бизнес-информатики Государственного университета – Высшей школы экономики (ВШБИ)

МИИТ

ГУУ

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

Факультет ВМК МГУ имени М.В. Ломоносова

Московский институт электроники и математики (МИЭМ)

Институт информационных бизнес систем



Блоги: