itSMF Russia :: Ассоциации организаций и специалистов в сфере управления информационными технологиями «ИТ сервис-менеджмент форум» баннер
НОВОСТИ УЧАСТИЕ В АССОЦИАЦИИ ОБ АССОЦИАЦИИ БИБЛИОТЕКА СОБЫТИЯ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ ТРЕБУЮТСЯ СПЕЦИАЛИСТЫ БЛОГИ НАБЛЮДАТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ

 

баннер

 

баннер

 

поделиться

Присоединиться к ITSM сообществу


Состав itSMF Russia


 

 


книжный магазин itSMF



Подпишитесь на новости ITSM-сообщества

* обязательные поля
Архив рассылок >>>



facebook linkedin баннер twitter



Реестр аккредитованных учебных центров, работающих в Российской Федерации и имеющих право проводить обучение по утвержденному списку курсов ITIL®


Manager’s Certificate in IT Service Management Список ITIL Expert'ов и сервис-менеджеров России и стран СНГ



Список российских профессионалов сервис-менеджмента, обладателей сертификатов priSM




Работа для Вас: актуальные вакансии


Услуга, имеющая коммерческую стоимость
Untitled Document
Автор: Елена Некрасова
Опубликовано в журнале "CIO" №12 от 11 января 2010 года

Вне зависимости от рода деятельности любая компания сталкивается с тем, что в определенный момент возникает необходимость реорганизации системы управления, связанная с увеличением компании, расширением бизнеса и освоением новых рынков. Но неконтролируемый рост может навредить, сделать компанию малоэффективной и, как следствие, привести к потере прибыли. В организациях, активно использующих информационные технологии для автоматизации бизнес-процессов, ИТ-департаменты должны расти вместе со всей компанией.

В определенный момент становится понятным, что простая поддержка отдельных пользователей и элементов ИТ-инфраструктуры недостаточна, требуется качественный переход на следующий уровень, перезагрузка системы управления. Новый уровень подразумевает комплексные ИТ-услуги, базирующиеся на существующей инфраструктуре и обеспечивающие необходимое качество поддержки для бесперебойного течения критических бизнес-процессов компании.

Основой модели управления ИТ-услугами является парадигма управления работами по сопровождению и развитию информационных технологий, в которой эти работы рассматриваются как услуги. «Высшему руководству нет необходимости знать, какие информационные ресурсы функционируют в компании, сколько сотрудников нужно содержать для их сопровождения и администрирования, — объясняет Сергей Куликовский, руководитель направления Service Management департамента систем управления CompuTel. — Но каждый руководитель хочет быть уверенным в том, что в любой момент сотрудники компании смогут эффективно выполнять свою работу с использованием информационных средств, а также в том, что компания может гибко реагировать на изменения конъюнктуры рынка и максимально быстро перестраивать производственные процессы. С этой точки зрения услуги, сформулированные в виде получаемого бизнесом результата и имеющие коммерческую стоимость, максимально удовлетворяют этим потребностям руководства».

IT Service Management (ITSM) — подход к управлению ИТ, основанный на процессной модели управления услугами в сфере ИТ, которые предоставляются потребителям и способствуют развитию бизнеса. ITSM позволяет рассматривать ИТ-подразделение компании как полноценного поставщика согласованных по уровню, качественных, управляемых ИТ-услуг. В различных публикациях (методологиях и стандартах) приводятся разные определения термина «услуга информационных технологий». «Не вдаваясь в терминологические тонкости, мы все же должны понимать, что ИТ-услуги — это предоставление совокупности технических и организационных (материальных и нематериальных) решений, обеспечивающих возможность исполнения бизнес-процессов компании, и воспринимаемое потребителями как единое целое», — рассказывает Алексей Заславский, директор департамента систем управления информационными сервисами компании «Ай-Теко». При этом управление ИТ-услугами базируется на следующих основных принципах:

  • предоставление услуг как конечного продукта деятельности ИТ-подразделения и уровни обслуживания как критерии оценки предоставляемых услуг;
  • системный подход к управлению ИТ;
  • процессы как основа для построения системы управления ИТ-услугами;
  • непрерывное совершенствование ИТ-услуг и системы управления ИТ-услугами.

Бизнесу нужен сервис

Сегодня многие компании в информационной, телекоммуникационной и банковских отраслях уже используют в своей работе подход, закладываемый в классических моделях управления ИТ-услугами. «Более того, — отмечает Сергей Куликовский, — в последний год, когда экономическая ситуация в стране заставляет компании пересматривать свои бюджетные политики и правила выделения бюджетных средств на поддержку и развитие информационных технологий, подход, где поддержка и развитие ИТ рассматриваются как услуга, имеющая свою коммерческую стоимость, стал особенно популярен. Он позволяет по-новому взглянуть на операционные затраты и гибко подойти к вопросам аутсорсинга ИТ-услуг. Все чаще компании инициируют внутренние проекты по внедрению моделей управления ИТ-услугами с привлечением внешних консультантов».

Основной тренд — в том, что сам вопрос об использовании методологии ITSM в деятельности ИТ-подразделений уже не стоит. Вопрос лишь о путях, особенностях, масштабах и сроках внедрения данных подходов. «И здесь на первый план, — подчеркивает Алексей Заславский, — выходят частные моменты, зависящие от специфики той или иной организации, уровня зрелости как самой организации в целом, так и ИТ-подразделения в частности». Заславский предлагает выделить некоторые «глобальные» и «локальные» причины обращения организаций к методологии ITSM.

Среди «глобальных» причин, когда бизнес фактически заставляет ИТ переходить к модели управления ИТ-услугами, могут быть

  • принятие решений о приоритетном использовании той или иной модели сорсинга, в частности перехода на аутсорсинговые услуги;
  • внутренняя монетизация деятельности компании — внедрение процедур взаиморасчетов за пользование различных услуг внутри компании (АХО, телефония, ИТ и т. д.);
  • слияния и поглощения на уровне компании, а также подготовка компании к продаже или выходу на IPO и т. д.

Существуют и более «локальные» причины, идущие скорее от собственного желания ИТ повысить эффективность и результативность своей деятельности:

  • необходимость организации процедур поддержки пользователей;
  • необходимость организации эффективных процедур эксплуатации тех или иных компаративных информационных систем;
  • необходимость формализации отношений с бизнес-подразделениями;
  • желание руководства ИТ говорить с бизнесом на одном языке, доказать бизнесу свою полезность.

Доминирующей причиной или комплексом причин определяются масштаб и этапность внедрения подходов ITSM.

— Одной организации хватает эффективно функционирующего service-desk, другой, кроме этого, необходим реально работающий каталог сервисов и процедуры взаиморасчетов за используемые услуги, а кто-то нуждается в полноценной системе управления ИТ-услугами и эффективных процедурах совершенствования услуг, — рассказывает Алексей Заславский. — Кроме этого, если мы говорим о текущем моменте, то не надо забывать о влиянии мирового финансового кризиса. Кризис — это время задуматься об эффективности собственной деятельности — о том, как обеспечить необходимый уровень качества предоставляемых услуг в условиях сокращения бюджета, как эффективно использовать имеющиеся ресурсы (технические и людские), как обеспечить прозрачность контроля расходов, как определять и предоставлять только те услуги, которые реально необходимы тем или иным бизнес-подразделениям. Безусловно, об этом надо заботиться всегда, но кризис заставил уделить вопросам собственной эффективности повышенное внимание — или, если хотите, просто расставил все на свои места.

От простого к сложному

Существует несколько подходов к внедрению модели управления ИТ-услугами. Чаще всего в России реализуются проекты, которые начинаются с внедрения процессного подхода, позволяющего поэтапно привести компанию к составлению каталога ИТ-услуг и внедрению модели управления ИТ-услугами. «Происходит это потому, что само понятие ИТ-услуги до сих пор в среде ИТ является не вполне определенным, — объясняет Сергей Куликовский. — Часто, заводя разговор о предоставляемых департаментом информационных технологий ИТ-услугах, мы слышим абсолютно разные мнения бизнес-руководства и руководства ИТ. Внедрение процессного подхода помогает ликвидировать эту пропасть и прийти к общему знаменателю в определении ИТ-услуги».

Последовательность и этапы внедрения подходов ITSM могут быть различны в каждой конкретной организации — в зависимости от стоящих перед подразделением ИТ задач и его уровня зрелости. Традиционно компании начинали и начинают с организации service-desk и базы данных конфигурационных элементов.

Очень важным этапом является паспортизация ИТ-услуг. Она требуется для определения целевых потребителей ИТ-услуги, целевого уровня качества, объема и времени предоставления ИТ-услуги, а также состава необходимых технических средств и работ по их сопровождению для обеспечения гарантированной возможности предоставления ИТ-услуги с заданными целевыми показателями. Этот этап самый трудоемкий и длительный из всех; он требует от сотрудников компании высокой степени участия в процессе. Внедрение каталога ИТ-услуг, где на каждую заведен технический паспорт, позволяет выстроить модель бюджетирования задач по поддержке существующей ИТинфраструктуры.

«На любом этапе внедрения подходов ITSM, — комментирует Алексей Заславский, — необходимо добиваться, чтобы внедряемые процессы действительно начали использоваться в практике работы, и закладывать эффективные механизмы дальнейшего совершенствования данной деятельности. Ведь внедрение того или иного процесса или специализированной системы автоматизации — это только начало, первый шаг. И реальный положительный эффект будет получен только в том случае, если сотрудники ИТ будут работать в рамках данной модели, руководство — анализировать текущие достижения и выявленные проблемы и принимать меры по дальнейшему совершенствованию деятельности ИТ. Кроме того, важно избежать ситуации „победы науки над здравым смыслом“, когда излишняя формализация и автоматизация тех или иных второстепенных аспектов деятельности приводит к тому, что конечная эффективность процессов управления ИТ-услугами не только не повышается, а, наоборот, снижается».

Большие перемены

Изменения в модели взаимоотношений ИТ-департамента и других подразделений компании носят как формальный, так и культурный (изменение культуры взаимоотношений) характер.

Алексей Заславский предупреждает: на практике наиболее болезненным оказывается именно второй аспект — и для сотрудников бизнес-подразделений, и для ИТ. При этом важно, чтобы перемены в культуре взаимоотношений происходили синхронно как среди ИТ-специалистов (понимание роли и места сервис-провайдера), так и среди сотрудников основных подразделений (понимание и соблюдение процедур взаимодействия с ИТ).

Поддержание актуальности системы показателей качества — как правило, «работа и забота» самого ИТ.

— Компания должна стремиться, — советует Сергей Куликовский, — к популяризации службы одного окна по всем вопросам, касающимся информационных технологий. Нужно всячески мотивировать персонал на эффективное использование этого инструмента и инструмента базы знаний (ответов на часто задаваемые вопросы), который позволяет в значительной степени снизить операционную нагрузку на ИТ-департамент. Кроме этого, соответствующие изменения должны произойти и в нем самом. Правда, в данном случае они касаются не столько культуры поддержки пользователей со стороны профильных специалистов, сколько системы мотивации и премирования сотрудников. Важно, чтобы в основу системы оценки эффективности персонала департамента легли результативность и качество предоставляемых услуг, а не объем работ и затрачиваемое время.

Рассматривая широкий диапазон характеристик качества, иногда выделяют «техническое» и «функциональное» качества. Первое относится к тому, что поставляется потребителю. Второе — к тому, как это происходит.

Безусловно, роль функционального качества возрастает, если речь идет о сфере услуг. ИТ-услуга является сложным, многокомпонентным объектом, и контролировать ее качество — как выходной продукции — неэффективно. «ИТ-услуга является результатом деятельности поставщика — процесса предоставления ИТ-услуги, — рассказывает Алексей Заславский. — Точнее, речь идет о целом комплексе процессов, которые обеспечивают предоставление данной услуги с требуемым уровнем качества для различных аспектов предоставления и поддержки ИТ-услуги, в том числе для обеспечения выполнения внутренних требований поставщика, „невидимых“ конечному потребителю услуг. Для обеспечения предоставления ИТ-услуг требуемого качества и эффективного управления качеством ИТ-услуг прежде всего необходимо управлять качеством взаимосвязанных и взаимодействующих процессов менеджмента ИТ-услуг». Чаще всего изменения в модели взаимоотношений касаются вопросов бюджетирования. В этом случае всю работу по составлению и поддержанию каталога ИТ-услуг (включая их технические паспорта) в актуальном состоянии выполняет департамент информационных технологий. «В идеале он должен все свои административные и косвенные расходы заложить в стоимость ИТ-услуг и составлять ИТ-бюджет только в терминах состава и объема предоставляемых ИТ-услуг, — считает Сергей Куликовский. — Однако на деле этого практически не происходит. Причина в том, что такой вид отношений является близким к рыночному. Департамент информационных технологий фактически превращается в отдельную компанию; при этом повышаются риски, связанные с правовыми аспектами совместной деятельности».

Переход к модели управления ИТ-услугами подразумевает коренную реорганизацию ИТ-департамента. Прежде всего затронутыми оказываются подразделения, отвечающие за эксплуатацию, ибо внедрение подходов ITSM, как правило, начинается с них. Изменение процессов деятельности эксплуатирующих подразделений необходимо осуществлять осторожно, с тем чтобы не нарушить качество ИТ-услуг, уже предоставляемых в настоящий момент. Алексей Заславский выделяет основные принципы, которые могут помочь в этом:

  • поэтапное внедрение и «быстрые победы» — акцент на наиболее критичных задачах эксплуатации в ближайшее время, решение которых может быть достигнуто в относительно короткие сроки;
  • использование пилотных зон — апробация предлагаемых решений в определенных рамках, ограниченных по функциональному или территориальному признаку;
  • «методологии и технологии» — использование существующих «лучших практик» (ITIL и т. д.), решений, предлагаемых различными производителями программного обеспечения, опытом внешних консультантов и коллег;
  • сбалансированный подход — внимание как к формализации тех или иных процессов деятельности ИТ и их автоматизации, так и к работе с персоналом: необходимо доносить до сотрудников суть проводимых изменений и их необходимость.

«Важно понимать, — обращает внимание Алексей Заславский, — большинство данных преимуществ носит потенциальный характер. Управление ИТ-услугами как методологическая основа для управления деятельностью ИТ (как и любая другая концепция менеджмента) делает возможным появление этих преимуществ, а реальное их достижение обеспечит только умелый и грамотный подход к внедрению и непрерывному совершенствованию процедур управления ИТ-услугами».

————————————————————————

Истина рождается в диалоге

Сергей Марцынкьян, маркетинг-менеджер программных продуктов компании Epicor

Последний год был непростым для всех. Но за любым спадом следует взлет, и к нему надо быть готовым. Внедрение модели управления ИТ-услугами именно сейчас особенно актуально. Есть время и ресурсы на реорганизацию, которых всегда так не хватает. Этот удобный момент нельзя упускать. Компании, осуществившие этот переход сейчас, получат дополнительные бизнес-преимущества тогда, когда у конкурентов не будет времени на оптимизацию ИТ-процессов.

Для начала нужно определить цели внедрения. На протяжении всего процесса разработки и внедрения важно понимать, что главная ваша цель — улучшение поддержки пользователей и обеспечение беспрерывной работы критических бизнес-процессов организации. ИТ-департамент — сервисная служба, не забывайте об этом. Во время проектирования ИТ-процессов и оптимизации операционной модели ИТ-услуг, помимо использования рекомендаций ITIL, важно учитывать требования поддерживаемых отделов компании и ключевых пользователей. Не забывайте, что не существует единого рецепта построения модели управления: несмотря на многие похожие моменты, она уникальна для каждой компании. Учитывайте, но не копируйте готовые решения.

Построение каталога и формирование соглашений о качестве ИТ-услуг служат гарантом прозрачности построенной системы и подкрепляются системой отчетности о предоставлении услуг. Постарайтесь сделать эти документы простыми и понятными. Кроме того, будьте готовы к изменениям: модель должна быть живой и управляемой. Прежде всего внедрение модели управления ИТ-услугами («поставщик услуг — потребитель услуг») позволит изменить принципы взаимоотношения ИТ-департамента и других подразделений компании, осветив реальные показатели качества предоставления ИТ-услуг.

Не надо забывать о возможности расширить портфель внутренних услуг, предоставляемых ИТ-департаментом, с учетом бизнес-требований пользователей. Это позволит уменьшить издержки, построив работу ИТ-подразделения на основе эффективных бизнес-процессов. Ну и, наконец, предоставит возможность изменить привычную схему финансирования, используя модель работы внешнего поставщика ИТ-услуг.

Будьте готовы к взлету

Руслан Ахметзянов, заместитель начальника отдела управления ИТ-сервисами (практика ITSM-консалтинга) компании «Инфосистемы-Джет»

Любая модель — это некоторое упрощенное представление, сформированное с целью продемонстрировать какие-то характеристики изучаемого объекта или явления. Рассматриваемое в контексте управления ИТ-услугами явление — это взаимоотношения бизнеса и ИТ-службы, реализуемые с целью создания и поддержания в оптимальном состоянии информационных технологий предприятия. Модель таких взаимоотношений можно строить множеством различных способов, каждый из которых имеет право на существование. Разнообразие определяется различными наборами аксиом, из которых исходят создатели моделей. Как правило, для построения модели системы управления необходимо определить субъект управления (кто управляет), объект (чем управляют) и средства (как управляют). В системе управления ИТ-услугами объектом управления являются ИТ-услуги, субъектом — иерархическая система «Бизнес — ИТ-служба», средством — формализованные процессы управления. Целью управления, как уже было сказано, является построение оптимального ландшафта информационных технологий. В управлении ИТ-услугами участвуют два субъекта: бизнес и ИТ-служба. Бизнес вовлечен в стратегическое управление, ИТ-служба реализует оперативное управление.

Основные причины такого «разделения труда» — в постоянно возрастающей сложности современных информационных технологий и в ожидании постоянного сокращения времени ввода этих технологий в производство. Бизнес не хочет разбираться в особенностях используемых технологий, не готов тратить на это время. С другой стороны, ИТ-служба сконцентрирована в большей степени на своем ИТ-хозяйстве и не может предугадать, каким образом тенденции рынка повлияют на актуальность сегодняшних активов завтра. Но задача должна быть решена, и она решается в диалоге бизнеса и ИТ-службы. Модель управления ИТ-услугами призвана формализовать этот диалог, гарантировать, что ответы на все вопросы получены и ничего не упущено.

Самое, на мой взгляд, важное изменение при внедрении модели «поставщик услуг — потребитель услуг» — это возникновение персональной ответственности. Как только деятельность становится формализованной и появляются участники взаимоотношений, так возникает и ответственность за принятые решения. Ответственность бизнеса за заказ тех или иных ИТ-услуг, ответственность ИТ-службы за взятые на себя обязательства предоставить затребованные ИТ-услуги в должном объеме с соответствующим качеством и заданным бюджетом. При этом не важно, кто и как сформировал каталог ИТ-услуг и показатели качества услуг. Важно, что для бизнеса и ИТ-службы это общие, одинаково понимаемые категории. Каталог услуг определен совместно, способы подсчета качества услуг согласованы, фактические параметры качества доступны.

Статья опубликована на
cio-world
Все права сохранены

Помогите своим коллегам быть в курсе интересных новостей! Поделитесь!
Документ без названия


 

Приглашаем принять участие
в воркшопе ITSM Labs
баннер


баннер


баннер


Партнеры itSMF России



 Директор информационной службы
 

Information Management

Открытые системы



Московское отделение ISACA

ABPMP Russian Chapter

GlobalCIO

СоДИТ

SPb CIO Club — партнер itSMF России

Высшая школа бизнес-информатики Государственного университета – Высшей школы экономики (ВШБИ)

МИИТ

ГУУ

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

Факультет ВМК МГУ имени М.В. Ломоносова

Московский институт электроники и математики (МИЭМ)

Институт информационных бизнес систем



Блоги: