itSMF Russia :: Ассоциации организаций и специалистов в сфере управления информационными технологиями «ИТ сервис-менеджмент форум» баннер
НОВОСТИ УЧАСТИЕ В АССОЦИАЦИИ ОБ АССОЦИАЦИИ БИБЛИОТЕКА СОБЫТИЯ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ ТРЕБУЮТСЯ СПЕЦИАЛИСТЫ БЛОГИ НАБЛЮДАТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ

 

баннер

 

баннер

 

поделиться

Присоединиться к ITSM сообществу


Состав itSMF Russia


 

 


книжный магазин itSMF



Подпишитесь на новости ITSM-сообщества

* обязательные поля
Архив рассылок >>>



facebook linkedin баннер twitter



Реестр аккредитованных учебных центров, работающих в Российской Федерации и имеющих право проводить обучение по утвержденному списку курсов ITIL®


Manager’s Certificate in IT Service Management Список ITIL Expert'ов и сервис-менеджеров России и стран СНГ



Список российских профессионалов сервис-менеджмента, обладателей сертификатов priSM




Работа для Вас: актуальные вакансии


Виталий Хозяинов
Преодолеет ли ITIL пропасть в России?
Untitled Document Хозяинов Виталий

Автор: Виталий Хозяинов
сертифицированный сервис-менеджер
08.10.2009 г.


В основе этой статьи лежат положения книги ITIL v3 – Service Strategy и работы Geoffrey A. Moore “Crossing the Chasm” и “Inside the Tornado”.

Вероятно, каждый из энтузиастов ITIL в России (и на других развивающихся рынках) сталкивался с неприятием самой идеи управления службой информационных технологий соответственно кодифицированным лучшим практикам. При этом аргументы противной стороны весьма разнообразны и не всегда легко опровержимы. Приведу некоторые из них:

  • Все и так работает, зачем добавлять сложности и административные затраты на совершенствование процессов?
  • На изучение лучших практик нет времени, потому что люди работают.
  • Зачем повышать производительность, если работодатель за это не повысит оплату и даже не похвалит?
  • Высшему руководству (владельцам) не интересно повышение управляемости/прозрачности бизнеса.
  • Следование ITIL требует значительных финансовых вложений, но не гарантирует отдачу.
  • Внедрение формализованных процедур стимулирует бюрократическое отношение к делу и перекладывание ответственности с одного сотрудника на другого.
  • «Жить по уставам тяжело суставам» — эмоциональное выражение неприятия регламентации на рабочем месте.
  • Разрушительность любых развитых методов управления для «человеческих отношений» в коллективе, а попросту – для круговой поруки.

Думаю, что каждый из читателей может дополнить этот список. Желающие поделиться своими наблюдениями или рассмотреть аргументы в свете этой статьи могут связаться с автором по указанному в конце текста адресу электронной почты.

Сейчас же мы рассмотрим приведенные выше аргументы с точки зрения положений книги Service Strategy. Версия 3 ITIL впервые вносит в набор лучших практик понятия о рынке и рассматривает службу ИТ в рыночной среде. ITIL учит, что выживание организации зависит от ее способности быть ценной (create value) и для себя, и для своих клиентов . Такой подход является важным эволюционным шагом по сравнению с версией 2, ориентировавшей службу ИТ на оказание услуг согласованного качества по согласованной цене, оставляя вопрос о целесообразности цены на усмотрение заказчика. Версия 3, по сути, призывает руководителей ИТ мыслить как предпринимателей. Предпринимательское же мышление, в свою очередь, требует применения гораздо более разнообразного инструментария, чем предоставляет нам ITIL. Перейдем же к изучению средств, доступных предпринимателям в настоящее время, не ограничивая себя технологическими дисциплинами.

Основой всякого бизнеса являются продажи. Как сказала Мэри Кэй Эш , одна из 25 самых влиятельных женщин мира в 1985 г. и основательница одной из крупнейших частных корпораций , «Ничто не произойдет, пока кто-нибудь не продаст что-нибудь». Чтобы было что продать, необходимо создать некий продукт. Первые же задачи, которые приходится решать при создании продукта – это определение самого продукта и способа его вывода на рынок, т.е. маркетинг. Для высокотехнологичных продуктов, с которыми и работают службы ИТ, признанным авторитетом в области маркетинга является Geoffrey A. Moore (Джеффри Мур). Для дальнейших рассуждений воспользуемся понятиями, детально рассмотренными в работах этого автора “Crossing the Chasm” и “Inside the Tornado”.

Согласно Муру, жизненный цикл высокотехнологичного продукта имеет несколько фаз (рис. 1).

Рис1 к статье о невсотребованности ITIL
Рис. 1

Сначала продукт используют новаторы, столь дальновидные, что они способны оценить уникальные преимущества в бизнесе, доставляемые им новым продуктом. Среди новаторов есть и энтузиасты технологии, готовые осваивать новинку из исследовательского, а не делового интереса. За ними следуют ранние последователи, представляющие те или иные ниши рынка, в которых новый продукт нашел успешное применение. На этапе ранних последователей новый продукт встречается с серьезным препятствием на пути своего распространения – пропастью. Суть пропасти в том, что для принятия продукта новыми пользователями из числа прагматичного большинства (обычно представленных в ИТ руководителями различных служб эксплуатации) требуются рекомендации от таких же прагматиков, а не от новаторов. Аудитория же продукта на этом этапе состоит в большинстве своем именно из новаторов, что и создает своеобразную «уловку 22 ». Продукт преодолевает пропасть путем захвата отдельных ниш на рынке. После захвата множества отдельных ниш продукт получает свойства универсального товара (commodity), потребление которого становится столь же простым, как потребление электричества путем подключения нагрузки к розетке в стене. Вокруг универсального товара строится сеть сопутствующих услуг, образующая вместе с основным продуктом т.н. полный продукт, который и занимает лидирующее место на рынке. Именно полный продукт и потребляет раннее и позднее большинство, доставляя производителю наибольшую в жизненном цикле долю доходов от продукта. Отстающие, не желающие принимать новый товар по каким-либо причинам, ориентированы на потребление адаптированного к их специфическим требованиям универсального товара. Поскольку на таком этапе дополнительные вложения в разработку продукта уже экономические неоправданны, отстающие часто не получают нового продукта вообще.

С различными этапами жизненного цикла связаны и различные рекомендации по построению отношений с клиентами. На этапе работы с новаторами и ранними последователями о клиентах рекомендуется заботиться, так как без этого невозможно «доведение до ума» продукта и захват рыночных ниш. На следующем затем этапе взрывного роста (Tornado) нужды клиентов рекомендуется игнорировать, так как они все равно готовы купить лидирующий на рынке продукт, чтобы не оказаться отстающими. При этом идет борьба за долю рынка, а не за относительную величину маржи со сделки. Затем следует этап Главной улицы (Main street), характеризующийся потребностью в придании продукту дополнительных отличий от конкурентов и оптимизации затрат . Выполнение таких требований невозможно без внимания к клиентам.

Теперь попробуем определить, на каком этапе жизненного цикла находится ITIL® на таких развивающихся рынках, как российский и рынки стран СНГ. Как было отмечено в докладе Т.Орловой на Независимой Конференция по вопросам ITSM в рамках ежегодного Форума «Программные миры HP» 18.09.2009, пока спрос на применение ITIL сводится к внедрению функции Service Desk и процесса управления инцидентами. В качестве критерия профессиональной компетентности для руководителя службы ИТ в Великобритании или США знание ITIL упоминается примерно в 80% объявлений о найме, в России – менее чем в 20% . Периода взрывного спроса на связанные с ITIL услуги российский рынок не переживал. На основании этих сведений можно сделать вывод, что собственное ITIL как продукт в России находится на этапе ранних последователей, делая первые шаги в отдельные ниши рынка, где начало формироваться осознание преимуществ эффективного управления. Впереди – пропасть, которую ITIL (и сертифицированным сервис-менеджерам) придется преодолеть для собственного выживания.

Попробуем оценить шансы преодоления пропасти. Примем, что преодолеть пропасть можно так, как рекомендует Джеффри Мур, т.е. путем захвата отдельных ниш на рынке. Это значит, что придется сразу отказаться от наиболее сложных для освоения ниш рынка, где особенно силен фактор «человеческих отношений» (см. список аргументов противников ITIL в начале статье). Оценивать же немногие оставшиеся сектора экономики будем по числу удовлетворительных, хотя бы с собственной точки зрения, контраргументов к мнению наших оппонентов.

  • Все и так работает, но будет ли оно работать после изменений? В условиях экономической неопределенности наиболее успешными будут наиболее гибкие организации, способные быстро и без революционных изменений адаптироваться к новым условиям. ITIL как раз учит, как строить организацию, способную к эволюционному, а не революционному развитию.
  • На изучение лучших практик нет времени. Его и не будет, пока руководители служб ИТ сами не донесут до непосредственных исполнителей преимущества процессного подхода и не согласуют с заказчиками возможное снижение уровня сервиса на время внедрения процессов ITIL. Отсюда вытекает ведущая роль всех практиков ITIL как проповедников процессного управления для развития рынка собственных услуг.
  • Повышение производительности труда без ожиданий повышения оплаты за труд является самым спорным вопросом. Принятая в большинстве организаций в России практика потребительского отношения к персоналу любого уровня говорит против этой идеи, так как часть тех же, кто повысил производительность своего труда, и уволят первыми для сокращения расходов. Поэтому повышать производительность можно только в условиях, когда перед компанией стоит задача справиться со значительно выросшим объемом продаж.
  • Совершенствование управляемости и прозрачности службы ИТ не может проходить отдельно от таких же процессов в основном бизнесе. Поэтому успешное внедрение процессов ITIL возможно только в организациях, которые уже сделали практические и необратимые шаги по повышению своей прозрачности (например, вышли на IPO) и управляемости (например, получили сертификат ISO 9000 и планируют пройти аудит для его подтверждения).
  • Следование ITIL требует затрат в первую очередь на подготовку сотрудников. Поэтому нести такие затраты следует только организациям, уверенным в справедливости своей системы вознаграждения сотрудников и ее соответствию как рыночным условиям, так и сформулированным К.Марксом требованиям к оплате труда как средству воспроизводства рабочей силы.
  • Внедрение формализованных процедур действительно увеличивает бюрократизацию. Однако неверно считать формализацию основой для перекладывания ответственности. Напротив, процессный подход позволяет точно определить ответственных лиц. Другое дело, что этими ответственными могут оказаться совсем не те, кого было принято считать таковыми. Изменение же меры ответственности должно обязательно находить отражение в должностных инструкциях и вознаграждении работников.
  • Эмоциональное неприятие формализации преодолеть нельзя. Здесь, так же как и при смене этапов жизненного цикла продукта, требуется смена персонала. Как после фазы взрывного роста часто следует смена руководства, так и при переходе к процессному управлению требуется смена исполнителей. Рынок труда в компаниях, не развившихся до уровня процессного подхода, достаточно велик, и не умеющим управлять своими эмоциями там всегда найдется место.

Подводя итоги, скажу, что шансы на преодоление пропасти весьма велики. Однако основная сложность для практиков ITIL заключается в том, что преодоление пропасти требует весьма длительного времени, необходимого для прохождения продукта через воронку продаж. Как выжить в течение этого срока, чтобы пожать плоды периода взрывного роста – вот основной вопрос.

 

Об авторе.
Виталий Хозяинов – сертифицированный сервис-менеджер.
Присылайте вопросы на
vitaly.khozyainov@gmail.com.

___________________________________________________________________________


ITIL v3 Service Strategy, гл. 4.2.1

Там же, Afterword (послесловие)

О Мэри Кэй Эш и ее достижениях http://www.marykaytribute.com/Awards.aspx

Joseph Heller “Catch 22” – сатирическая повесть о ВВС США периода второй мировой войны.

Geoffrey A. Moore “Inside the Tornado”, стр. 83

Статистика автора

К.Маркс, «Капитал», том 1



Помогите своим коллегам быть в курсе интересных новостей! Поделитесь!
Документ без названия


 

Приглашаем принять участие
в воркшопе ITSM Labs
баннер


баннер


баннер


Партнеры itSMF России



 Директор информационной службы
 

Information Management

Открытые системы



Московское отделение ISACA

ABPMP Russian Chapter

GlobalCIO

СоДИТ

SPb CIO Club — партнер itSMF России

Высшая школа бизнес-информатики Государственного университета – Высшей школы экономики (ВШБИ)

МИИТ

ГУУ

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

Факультет ВМК МГУ имени М.В. Ломоносова

Московский институт электроники и математики (МИЭМ)

Институт информационных бизнес систем



Блоги: