Почему организационная интеграция важна для цифровой трансформации

Опубликовано 19 Января, 2021

2021 год обещает стать чрезвычайно сложным или даже захватывающим временем для руководителей бизнеса и ИТ, стремящихся к цифровой трансформации, ускорению и развитию бизнеса. Чтобы удовлетворить насущные потребности, возникающие в результате быстрых изменений в бизнес-приоритетах и способах работы во время нестабильного 2020 года, многие организации, по понятным причинам, сосредоточили свои стратегии цифровой трансформации на оцифровке, которая в своей основе связана с производственным совершенством, или на том, чтобы делать лучше и быстрее то, что они уже делают. В результате в 2020 году был достигнут огромный прогресс в упрощении удаленной работы, повышении эффективности и автоматизации рабочих процессов. Это привело к реальной динамике, которая, как ожидается, продолжит набирать обороты в 2021 году.

Хотя усилия являются основополагающими и необходимыми для успеха в наш цифровой век, организации все больше понимают, что они также должны сосредоточиться на цифровых бизнес-инновациях и практическом опыте, если они хотят оставаться конкурентоспособными в течение следующих нескольких лет. Это потребует способности быстро выявлять и обеспечивать новые ценностные предложения для клиентов и цифровые предложения.

Цифровая трансформация требует сосредоточения внимания на бизнес-инновациях с использованием цифровых технологий и совершенствовании опыта, чтобы организации оставались конкурентоспособными - @Veridity #digitaltransformation

 Создание конкурентных преимуществ за счет цифровой трансформации

Хорошая новость заключается в том, что в 2020 году во многих отраслях промышленности наблюдался экспоненциальный рост числа организаций, создающих цифровые или улучшенные с помощью цифры предложения для внутренних или внешних клиентов посредством цифровой трансформации. По мере того, как эти организации повышают свою зрелость и возможности в разработке и предоставлении этих предложений, они также увеличивают скорость, удовлетворенность клиентов и реализацию ценности. С другой стороны, организации, которые не принимают эти изменения, окажутся в невыгодном положении и не смогут конкурировать.

Представьте себе, что, если ваша организация производила свечи 150 лет назад, операционное превосходство могло бы означать создание более эффективных, дольше горящих или не капающих свечей, тогда как инновацией была бы электрическая лампочка. Если на заре эры электричества вы сосредоточились исключительно на изготовлении свечей лучшего качества, вы могли бы выйти из бизнеса раньше, чем ожидалось. Если сегодня вы не можете развить свою организацию, чтобы быстро и последовательно выявлять и предлагать новые ценности для клиентов и вносить цифровые предложения, то вскоре ваша организация может оказаться не в состоянии догнать остальной рынок. Это, конечно, больше, чем просто возможность определять новые и лучшие продукты и услуги. Речь идет о том, чтобы стать организацией, которая может продолжать развиваться гораздо более быстрыми темпами, чем когда-либо в истории.

Простое добавление новейших технологий в свою старую организационную модель индустриальной эпохи и называние себя цифровым преобразованием не поможет с точки зрения цифровой трансформации.

Просто добавить новейшие технологии в свою старую организационную модель индустриальной эпохи и назвать себя трансформированным в цифру — это не правильно - @Veridity #digitaltransformation

Размер проблемы цифровой трансформации

Преобразование существующей организации из более традиционной модели в модель, адаптированную для цифровой эпохи, - серьезное мероприятие, которое нельзя решить с помощью одних только технологий или простого принятия методологии или конкретных практик. Требуется понимание вашей организации как системы в рамках более крупной экосистемы. Здесь речь идет об интеграции и оптимизации организационной системы как для достижения конкретных результатов, так и для того, чтобы быть достаточно гибкой и устойчивой, чтобы постоянно развиваться и извлекать выгоду из меняющихся обстоятельств, справляясь с неумолимым натиском рисков. Это то, что позволит постоянно адаптироваться как к постоянно меняющейся внешней среде, так и к меняющимся потребностям клиентов, как внутренних, так и внешних по отношению к организации.

Следующая парадигма

Все организации, независимо от типа или размера, имеют какую-то систему управления, независимо от того, как они все это называют. Система управления организации — это то, что мы называем способом, которым организация управляет взаимосвязанными частями своего бизнеса для принятия решений, управления ресурсами и выполнения действий для достижения своих бизнес-целей. Система управления — это то, что позволяет организации эффективно работать с общим видением.

Однако нам необходимо учитывать тот факт, что по мере перехода от индустриальной эры 20-го века к цифровой эре организация как система также развивалась. В 20-м веке вершиной для организации была работа в виде хорошо организованной машины. Приоритетами были эффективность, производительность и контроль. Сегодняшние организации делают упор на гибкость, скорость и создание ценности.

В индустриальной экономике 20-го века основной задачей для многих организаций была координация материальных активов, производимых сотрудниками. В результате основное внимание было уделено оптимизации производства и физического потока продукции. Это привело к созданию многих стандартов для систем менеджмента, которые мы хорошо знаем сегодня, к примеру ISO 9001, поддерживающий оптимизацию управления. Хотя эти стандарты по-прежнему весьма полезны и важны, организационным системам пора переходить к следующей парадигме.

Организации и их экосистемы сегодня уже становятся все более сложными, но попытки управлять ими как простыми упорядоченными системами фактически могут препятствовать гибкости и устойчивости. Мы можем увязнуть в бюрократии, значительно снизить скорость реакции на изменения и принять решения, основанные на устаревшей и неполной информации. Напротив, сознательное управление организацией как сложной адаптивной системой увеличивает возможности и повышает сложность структуры, необходимые для постоянного развития, а также повышает способность координировать несколько развивающихся компонентов. Структурированная организационная система, обеспечивающая баланс между постоянной адаптацией и нужным уровнем прозрачности, имеющая соответствующие средства контроля, безусловно имеет компоненты для динамической стабильности, а значит и успеха в сегодняшней сложной среде.

Интеграция

Одной из наибольших проблем, с которой сталкиваются сегодня руководители бизнеса и ИТ является разрозненность приоритетов в разных бизнес-подразделениях или географических регионах, что приводит к конкурирующим инициативам, чрезмерной нагрузке на ресурсы и неудовлетворительным результатам. Также существует проблема разрозненной информации, хранящейся дискретно в разных частях организации, а не интегрированной в общую платформу и взаимоувязанные рабочие процессы. С точки зрения организационной структуры функциональные, бизнес-единицы или географические разрозненные структуры часто либо поощряются как средство поддержки внутренней конкурентоспособности, либо охраняются менеджерами, стремящимися защитить свою территорию, власть или воспринимаемую ценность для организации (эти вопросы обсуждаются более подробно в Культуре и трансформации).

Измерение производительности и стимулы также часто структурированы для сохранения разрозненности, например, когда они вознаграждают индивидуальную или командную работу, а не поощряют сотрудничество или достижение бизнес-целей в масштабах всей организации.

Цифровая стратегия должна решать проблемы, препятствующие интеграции всех компонентов организации.

Ваша цифровая стратегия должна решать проблемы, препятствующие организационной интеграции - @Veridity #ITSM

Гибкая стратегия и цифровая трансформация

Стратегия — это сложный набор деятельности по планированию, в котором организация стремится перейти от одного состояния к другому в ответ на ряд внутренних и внешних переменных. Из-за непрекращающихся изменений и неопределенности в нашем мире VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity и Ambiguit - изменчивом, неопределенном, сложном и неоднозначном) традиционных подходов и процессов стратегического планирования более недостаточно, и их необходимо будет усовершенствовать.

Гибкое управление стратегией подразумевает разработку и корректировку стратегий, продуктов, услуг, инициатив и операционной деятельности по мере необходимости на основе оперативных данных, новых рисков, идей и изменившихся обстоятельств. Чтобы добиться успеха, руководители предприятий и ИТ-подразделений должны иметь четкое и всестороннее представление обо всем предприятии и окружении, в которой оно существует и работает. Потребуются новые или расширенные возможности, потенциально другая операционная модель и повышенная скорость управления рисками. Существует ряд доступных инструментов, которые могут помочь организациям поддержать эти усилия. Конечно, управление цифровой стратегией с помощью экселя было бы не идеальным!

Существуют различные варианты расстановки правильных акцентов в вашей цифровой стратегии как для операционного, так и для практического превосходства. Например, рассмотрим бимодальный подход, при котором от 80% до 90% инициатив сосредоточены на предсказуемом, таком как оптимизация существующих, проверенных возможностях, в то время как от 10% до 20% инициатив сосредоточены на исследованиях, таких как экспериментальная деятельность с повышенным риском. Оба режима необходимы для создания и защиты ценности, и ни один из них не является статичным. В обоих режимах разбиение инициатив на более короткие инкременты предоставляемых возможностей, которые могут быстро и регулярно обеспечивать ценность, увеличивает скорость и обеспечивает большую гибкость при изменении обстоятельств или приоритетов.

4 измерения и цифровая трансформация

Способность понимать окружающую среду с разных точек зрения и способствовать комплексному, а не разрозненному принятию решений - ключевой показатель успеха организации в эпоху цифровых технологий.

Чтобы быть комплексной и интегрированной, а не разрозненной, цифровая стратегия должна учитывать и отражать изменения, необходимые для организации, в разных измерениях:

·         Организация - включая управление, руководство и операционную модель / организационную структуру;

·         Люди - включая культуру, навыки и компетенции, ценности и поведение;

·         Практики - включая политики, процессы, руководящие принципы и бизнес-архитектуру;

·         Инструменты - включая приложения, рабочие процессы, искусственный интеллект и аналитику.

ITIL4 включает 4 измерения управления услугами: организации и люди, информация и технологии, партнеры и поставщики, а также потоки создания ценности и процессы. Предполагается, что все практики, контракты, отношения, риски и возможности будут рассматриваться с точки зрения этих измерений, что безусловно поможет выявить инициативы в цифровой стратегии и определить их приоритеты.

Рассмотрение цифровой стратегии по этим измерениям может гарантировать, что по мере трансформации организации она будет развиваться сбалансированно, не сосредотачиваясь только на одном или двух измерениях, а учитывая все текущие и будущие действия во всех измерениях.

Разработка вашей стратегии, охватывающей все четыре измерения, также может облегчить организации обрести умение постоянно реконфигурировать свои ресурсы и способности более гибким способом, как в результате сквозной видимости возможностей и их интерфейсов, так и умения быстро выявлять пробелы, возможности по-новому использовать существующие способности и средства обеспечения сбалансированного подхода.

Чтобы продемонстрировать, как улучшенная интегрированное управление этими измерениями может выглядеть в работе, рассмотрим следующий пример цифровой трансформации: кросс-функциональные команды, поддерживаемые технологиями, регулярно изучают внутреннюю и внешнюю среду организации с точки зрения рисков и возможностей. Они часто оценивают прогресс проектов, продуктов и услуг и решают, следует ли перераспределять ресурсы в сторону проектов и обычных операций или наоборот, изъять их, используя стандартизованные процессы быстрого распределения ресурсов для распределения людей, технологий, поставщиков и других ресурсов. Быстро между всеми активностями на основе результатов измерения ценности.

Чтобы эти цели были достижимы, организация должна иметь ясное представление о том, какие возможности и ресурсы у нее есть сегодня по всем четырем измерениям, какие возможности и ресурсы она может использовать у других поставщиков, а также как наилучшим образом определить приоритеты новых или измененных возможностей, а какие из них больше не требуются. Также должны иметься общие политики и правила для последовательного принятия решений и определения приоритетов.

ITIL 4 также включает в себя рассмотрение внешних факторов, охватывая политические, экономические, социальные, технологические, правовые и экологические (PESTLE). Такие факторы становятся все более важными для организаций, руководящих органов и инвесторов, ориентированных на критерии ESG (экологические, социальные и управленческие) для инвестиций и производительности.

Демонстрируемая, измеримая ценность

Цифровая трансформация и эволюция требуют переосмысления того, как организация и ее экосистема создают и защищают ценности с помощью информации, технологий, людей, взаимоотношений и практик. Руководители бизнеса и ИТ должны гарантировать, что измерение ценности встроено в бизнес-модель, так же, как и реализация инициатив и инвестиций в цифровую стратегию по мере ее развертывания. Такая гарантия включает в себя возможность рассчитать ожидаемую количественную, а также качественную отдачу от инвестиций (ROI) от предоставления способности, которую затем следует сравнивать с фактической, как только эта новая или улучшенная способность начнет работать.

 Руководители бизнеса и ИТ должны гарантировать, что измерение стоимости встроено в бизнес-модель, а также реализацию инициатив и инвестиций по мере развертывания цифровой стратегии - @Veridity #digitaltransformation

 Отображение и измерение таких значений обеспечивают формирование бизнес-обоснования для определения приоритетов, инвестиций и распределения ресурсов, проверяют, принимаются ли правильные решения, и обеспечивают видимые визуальные связи со стратегией, бизнес-целями и возможностями организации. Затем эти измерения используются для постоянной переоценки, изменения приоритетов и перераспределения ресурсов по мере необходимости.

Демонстрация ценности и ее измерение становятся все более важным инструментом для руководителей бизнеса и ИТ, чтобы гарантировать, что цифровая стратегия приносит очевидную ценность.

Архитектура бизнеса

Ясность, обеспечиваемая архитектурой бизнеса, позволяет организации непрерывно двигаться вперед с точностью и прозрачностью, а также отвечать на ключевые вопросы руководителей и других заинтересованных сторон о том, кто, что, где, когда, почему и как.

Ответы на эти вопросы должны формировать цифровую стратегию и планы организации, давать возможность оценивать ценность инициатив.

В эпоху цифровых технологий архитектура бизнеса стала одной из ключевых способностей. Она итеративна и может предоставить средства для реализации комплексной стратегии в масштабе предприятия, которая постоянно адаптируется в отношении операционной модели, бизнес-процессов и ИТ-архитектуры организации. Что, в свою очередь, позволяет лидерам оптимизировать спрос и более стратегически распределять ресурсы. Выявление новых или оптимизированных способностей, необходимых для поддержки стратегии, также может облегчить идентификацию новых цифровых предложений и прояснить, как они могут поддерживаться бизнесом и его экосистемой.

Аспекты бизнеса, представленные архитектурой бизнеса

Архитектура бизнеса обеспечивает основу для воплощения цифровой стратегии в действенные инициативы и их реализации. Архитектура бизнеса определяет организацию, способности, потоки создания ценности и информацию, а также их взаимодействие с заинтересованными сторонами, продуктами, инициативами и показателями. Архитектура должна быть ориентирована на заинтересованные стороны, ориентирована на способности, должна быть стратегической и поддерживать интеграцию, а не разрозненность бизнеса.

Руководство BIZBOK от Гильдии бизнес-архитектуры может быть действительно полезным для организаций, желающих развить эту способность.

Технологии

Технологии обеспечивают операционную основу, необходимую для интегрированной платформы организации, которая предоставляет собой единый источник достоверной информации, способный стимулировать межгрупповое сотрудничество и оптимизировать качество обслуживания клиентов. Технологии также позволяют выявлять, разрабатывать и предоставлять новые цифровые и поддерживаемые цифрой предложения. Технологии облегчают интеграцию и координацию ресурсов, в том числе людей. Технологии могут оптимизировать практики организации, включая автоматизацию рабочих процессов и выполнение повторяемых задач. Технологии обеспечивают нам прогнозную аналитику в реальном времени, искусственный интеллект и сквозную визуализацию всего предприятия и его экосистемы.

«Поскольку темпы трансформации ускоряются, у нас нет времени для разрозненных ответов, предположений или указаний пальцем», - говорит Стив Тэк, старший вице-президент по управлению продуктами компании Dynatrace, занимающейся разработкой программного обеспечения. «Представьте, что все команды в вашей организации все время находятся на одной странице, все говорят на одном языке, работают в разных командах и стремятся к достижению лучших результатов в бизнесе. Это возможно с помощью платформы, которая обеспечивает автоматическое и интеллектуальное наблюдение».

Хотя цифровая трансформация бизнеса, очевидно, намного больше, чем технологии, без ключевых технических возможностей и взаимоувязанного подхода интегрированная организационная система 21 века не может процветать.

Тем не менее, внедрение технологий часто является одними из самых регулярных примеров отсутствия организационной интеграции. Возьмем, к примеру, обычную историю 2-3-летнего многомиллионного проекта по построению CRM, который после реализации не принимается пользователями, не улучшает бизнес-результаты или не повышает эффективность и результативность бизнеса. Несмотря на то, что отчетность по проекту в основном была «зеленой» в отношении его основных этапов и ключевых результатов, неделя за неделей, а ИТ-команда и внешние консультанты или интеграторы достигли или перевыполнили свои цели. Команда организационных изменений выполнила свои действия по готовности к изменениям. Все флажки отмечены. Но если эта новая технология была зажата в старой организационной модели индустриальной эпохи, она сможет исправить несколько проблем и обеспечит некоторые новые функции, но она может и не принести ожидаемых преимуществ или не обеспечит ожидаемое конкурентное преимущество. Без организационной интеграции с точки зрения целостной системной перспективы, общие цели и задачи, согласованная цифровая стратегия могут потерпеть неудачу даже при использовании явно технологичных компонентов цифровой трансформации.

Заключение

Цифра (и цифровая трансформация) способствует трансформации организации и, следовательно, оказывает большее влияние, чем просто оцифровка. Цифровая трансформация — это фундаментальный сдвиг в способах предоставления организацией ценности рынку, заключающийся в революционном переосмыслении способов управления информацией, технологиями, людьми, отношениями и практиками, в целях значительного изменения исполнения и повышения эффективности бизнеса в рамках всего предприятия. В итоге — это фундаментальный сдвиг в работе организации как системы, развивающейся от приоритета эффективности, производительности и контроля в сторону гибкости, скорости и созданию ценности.

Все это означает, что для достижения успеха:

 ·         Разработка и реализация стратегии организации должны быть значительно более гибкими, чем в прошлом;

·         Ощутимая ценность должна достигаться быстро и последовательно;

·         Необходимо уделять первоочередное внимание интеграции и координации с разных точек зрения, а также сбалансированному вниманию как к производственному совершенству, так и к инновациям.

Разработка и реализация цифровой стратегии вашей организации должны быть значительно более # гибкими, чем в прошлом - @Veridity #digitaltransformation

 Ключом к цифровой трансформации бизнеса является понимание и координация организации как сложной адаптивной системы, а не как механистической системы индустриального века. Цифровая эпоха — это эпоха подрывов, но она представляет столько же возможностей, сколько и рисков для организаций, если они готовы к интегрированному развитию с идеей и выращиванием культуры инноваций.

Эрин Кастил (Erin Casteel),  Управляющий директор Veridity Pty Ltd

Эрин Кастил - стратегический советник, эксперт по системам управления и менеджмента, бизнес-архитектор, помогающий организациям быстро трансформироваться и быстро развиваться в цифровую эпоху. Она работает с организациями над разработкой, внедрением, запуском и улучшением всей системы управления и менеджмента организации в целях создания и защиты ценности.

Эрин является ведущим архитектором и автором ITIL 4, редактором/участником ряда международных стандартов (ISO) на системы менеджмента, включая семейство стандартов ISO/IEC 27000 для управления информационной безопасностью и серию ISO/IEC 20000 для управления услугами.

С Эрин можно связаться по электронной почте erin@veridity.com.au.

Оригинал статьи доступен по ссылке >>>