Для правильной и точной настройки свечей вам необходимо пройти обучение Wyoming Tech во Фримонте,
штат Калифорния, стоимостью примерно 10 000 долларов. Так вы станете специалистом по BMW.
После трёх лет стажировки вы сможете приступить к обучению на механика Ferrari. И да, не забудьте купить инструменты, стоимостью чуть более 8 000 долларов.
«Инструкция по настройке свечей для Ferrari»
В ITIL есть замечательная роль - Business Relationship Management (BRM). Суть роли – взаимоотношения между бизнесом (т.е. руководством организации) и информационными технологиями (ИТ, саппорт, цифровая трансформация и т.п.). В контексте ИТ Business Relationship Management является способом повысить качество услуг и продуктов за счет более тесной коммуникации.
С моей точки зрения BRM – значимый актив организации. Почему? Ну хотя бы потому, что сегодня кого не возьми – это цифровая организация. Выключив устройства и сервера, мы парализуем организацию. Мне, правда, регулярно говорят, что нефть из скважин всё равно поднимут, газ по трубам запустят и металл выплавят и даже в изделия переведут. На что я напоминаю, что, во-первых, учесть это всё вы не сможете, а во-вторых, это вы про компьютерную начинку современного оборудования забываете. Цифровизация – она такая. Даже в грузовике есть бортовой компьютер.
И вот в текущей ситуации, когда ветром перемен выдуло крупных мировых брендов с территории РФ, я наблюдаю то, что называется «импортозамещение». Наблюдаю и понимаю, что в текущих реалиях серьёзной организации, которая заинтересована в «жить долго и счастливо», нужна роль, которая будет регулярно общаться с производителями технических решений. Казалось бы, для чего? Реселлеры вроде как справляются со-своей задачей. Да, но нет!
А что сегодня происходит? Не стало крупных поставщиков, сдуло ветром перемен. И замены не появилось полноценной. Приходится из тех, кто на рынке существует творить пазл, который хоть как-то подменяет ранее используемые решения. Да, пока всё работает. Но уже без гарантии, без надёжности, без отказоустойчивости, без эластичности. Нет техподдержки и закрыты доступы в кабинеты. Невозможно скачать патчи. Это наша реальность во-взаимоотношениях с ушедшими вендорами. Но даже это всё требуется заменить, кому к 2025 году, а кому и раньше. Ибо таковы правила игры сейчас.
К чему весь этот экскурс? Начну тоже с описания текущего состояния поставок ИТ решений в организации. Существует триада Вендор-Дистрибьютор-Реселлер. В этой триаде поставкой занимается именно Реселлер. Как это обычно происходит сейчас? Компания сталкивается с проблемами в использовании импортных решений. Образуется боль. Реселлер делает пакет предложений и одним из них в эту боль попадает. Начинаются взаимоотношения в виде написания коммерческих предложений, проведение тестирования и пилотирования. Выбор из оттестированного. Согласование цены или торги. Но вот в чём отличия: если в прошлом году было понятно, что есть лучшие решения по рынку и есть задачи по импортозаму, стоящие как бы отдельно и «не приоритетно», то в этом году надо понять, а что есть по этому самому испортозаму всего на рынке. Казалось бы, Реселлер предоставляет полную информацию. Но нет! Реселлер работает не с лучшими, а теми, кто предложил наиболее интересный партнёрский процент от рекомендованной цены. Реселлер заинтересован, в первую очередь, в своей прибыли. Казалось бы – банальщина, но про это часто забывают.
А какие же сложности у Вендора отечественного? Чаще всего отечественные вендоры небольшие. Зачастую, даже команды, работающие на рынке не один год, не больше сотни сотрудников! Они в сравнении с мировыми лидерами «маленькие» во-всех отношениях. От размера, до постановки процессов в организации. Чего же не хватает множеству отечественных Вендоров?
Обратная связь. С этим беда и разочарование. Не могут услышать или не хотят – не суть. Обратная связь не про цену. Это история про развитие, про стратегию, про долгосрочные планы и их изменения. Небольшие команды без обратной связи занимаются тем, что интересно сейчас им. А потребителям нужно, чтоб они занимались закрытием их потребностей. Ну, раз они не могут наладить этот процесс – то это будет делать корпоративный BRM. Он может и должен дойти до них, втолковать потребности, задачи, цели, на которые должна быть ориентирована их разработка.
Техподдержка. Небольшая компания легко столкнётся с болезнью роста. Да, есть мнение, что до неё ещё надо дожить. Но сейчас как раз и есть тот самый период. Дожили. Пока решения покупались «небольшими» клиентами – вопрос закрывал поставщик или дистрибьютор. Но у крупных заказчиков иные приоритеты. Они привыкли к жёстким SLA, возможностью эскалировать проблемы напрямую в разработчика. И они требовательны. И им нужна поддержка круглые сутки. Причём во-всех часовых поясах. Вендоры пытаются выкручиваться, привлекая отдельный, продвинутых Реселлеров с высокой партнёрской аккредитацией, с которыми они делятся прибылью. Или же стараются организовать центры компетенций у Дистрибьюторов. Но это полумеры, когда происходит инцидент в реальной инфраструктуре, который можно решать только привлечением разработчиков и DevOps. BRM придётся много объяснять, почему, что и как при работе с крупным потребителем. Это уже не столько коммуникации, сколько коучинг и менторство. BRM будут учить, вынуждать выстраивать правильные процессы и быть на острие коммуникаций. И, вполне возможно, выступят экспертами, когда потребитель устанет и решит, что дешевле купить этого разработчика.
Лицензирование. Больной вопрос. Корпоративный заказчик привык к «взрослым» текстам лицензионных соглашений. К возможности приобретения сразу на холдинг, где часть юрлиц слабо или никак не аффилированы. А в текущих лицензионных соглашениях зачастую про передачу лицензий стоит полный запрет. BRM придётся практически на прямую влиять на изменения в текст лицензионных соглашений в интересах заказчика. Выявлять и прояснять высокорисковые моменты. А в некоторых случаях, создавать с привлечением внутренних ресурсов заказчика, лицензионную политику с нуля.
Ценовая политика. Да и её тоже, но я не про скидки. Точнее, про систему ценообразования. Помесячная оплата, приобретение в виде облачного сервиса, рассрочка по годам, корпоративные скидки, привязанные не только к объёму, совместная и раздельная оплата различными юрлицами одного холдинга, фиксация цен или гибкое ценообразование – только малый перечень вопросов, который BRM должен донести до Вендоров. И да, на рынке уже видно тех, кто в этом вопросе прислушавшись к клиентам, смог получить хороший результат в завоевании опустевшего рынка РФ.
Роадмап. Да, BRM вынужденно возьмут на себя функцию агента влияния на вектор развития продуктов вендоров. Эдак я даже могу дописаться до создания ассоциации влиятельных BRM, которые раз в месяц будут собираться в закрытом клубе и обсуждать, куда пойдёт развитие того или иного отечественного продукта. Это, конечно, «теория заговора», но BRM в силу функции постоянно снимает потребности бизнеса и доносит их… в данном случае до разработчика.
Вот и получается, что BRM может стать центром компетенций по необходимым для организации ИТ решениям. Там есть все нужные навыки, компетенции, практики. Образуется цель для их применения, а задачи ровно те же. Это мера вынужденная, но, по моему мнению, в ближайшие лет пять или более такие коммуникации будут иметь решающую роль в развитии отечественных ИТ продуктов за редким исключением.
Тимур Сабаев, SAM & License Эксперт
Рецензент: Евгения Весницкая, Председатель комитета по гибким методологиям управления ИТ itSMF России, Консультант, ООО «АксТим»