itSMF Russia :: Ассоциации организаций и специалистов в сфере управления информационными технологиями «ИТ сервис-менеджмент форум» баннер
НОВОСТИ УЧАСТИЕ В АССОЦИАЦИИ ОБ АССОЦИАЦИИ БИБЛИОТЕКА СОБЫТИЯ ДЛЯ УЧАСТНИКОВ ТРЕБУЮТСЯ СПЕЦИАЛИСТЫ БЛОГИ НАБЛЮДАТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ

 

баннер

 

баннер

 

поделиться

Присоединиться к ITSM сообществу


Состав itSMF Russia


 

 


книжный магазин itSMF



Подпишитесь на новости ITSM-сообщества

* обязательные поля
Архив рассылок >>>



facebook linkedin баннер twitter



Реестр аккредитованных учебных центров, работающих в Российской Федерации и имеющих право проводить обучение по утвержденному списку курсов ITIL®


Manager’s Certificate in IT Service Management Список ITIL Expert'ов и сервис-менеджеров России и стран СНГ



Список российских профессионалов сервис-менеджмента, обладателей сертификатов priSM




Работа для Вас: актуальные вакансии


Дэвид Бингхэм. Девять камней преткновения на пути к построению действенной стратегии услуг
Untitled Document
Статья посвящена очень насущному вопросу – стратегии услуг. Область очень важная, хотя традиционно книжку Service Strategy из библиотеки ITIL многие читают в последнюю очередь. Сейчас многие российские организации уже выстроили эксплуатационные процессы и функции. Самое время вернуться к основополагающим моментам и подумать о стратегии. При этом автор предлагает абсолютно правильный, зарекомендовавший себя подход к работе – в формате семинаров. Именно так работают ведущие мировые и передовые российские консалтинговые компании. Посоветую читателям подумать о работе в формате семинаров не только в части стратегии. Очень часто о таком подходе мы рассказываем в рамках мероприятий itSMF России, поэтому – по счастью – у интересующихся людей всегда есть, к кому обратиться

Антон Лыков
Антон Лыков,
Эксперт itSMF России

Автор статьи: Дэвид Бингхэм
Перевод: Сергей Правдин, консультант ITSM (Инфосистемы Джет)

Оригинальная статья заняла 2е место в международном конкурсе статей, проводимом itSMF International

Если вы когда-либо хотели, чтобы в вашей компании была понятная, заслуживающая доверия, опубликованная и реализуемая стратегия услуг, но при этом сталкивались со сложностями, как в короткие сроки и эффективно её разработать, то эта статья для вас. Если вас ставила в тупик или поражала книга ITIL «Стратегия услуг» с её описанием финансовых моделей, типов поставщиков услуг и целостными системами контроля, то эта статья для вас. Будучи основанной на опыте создания работающих стратегий услуг для компаний малого, среднего и крупного бизнеса в большинстве секторов экономики, эта статья показывает, каким образом сделать первый шаг в построении действенной стратегии услуг и получить ответы на девять вопросов, имеющих наибольшее значение при её построении.

ДАЙДЖЕСТ ПО СТРАТЕГИИ УСЛУГ

Давайте вспомним, что мы понимаем под стратегией услуг. Третья версия ITIL говорит нам, что стратегия услуг чаще всего плохо реализуется или не реализуется вовсе, потому что она сложна!

  • Она сочетает в себе неоднозначность, неопределенность и конфликты интересов;
  • Она требует от нас определения паттернов,  проектных трендов и оценки вероятности множества событий;
  • Она подразумевает, что мы должны учитывать множество факторов и взаимосвязи между ними.

Как говорил Карл фон Клаузевиц, прусский военный стратег 18 века: «В стратегии всё очень просто, но самое простое – очень сложно исполнить».

ITIL говорит нам, что мы приходим к стратегии услуг через «Четыре П»:

  • Перспектива – наше видение и направление развития, например: «Мы будем предоставлять лучшие в отрасли услуги для наших потребителей»
  • Позиционирование – наше решение в определении четкой позиции по достижению планов, например: «Мы будем выигрывать конкуренцию, снижая цены»
  • Планы – то, как мы достигнем поставленных задач, например: «Наши услуги будут  услуги дешевыми за счёт их жесткой стандартизации»
  • Паттерны – совокупность устоявшихся практик, например: «Мы используем накопленный опыт и знания для предоставления ценных услуг для определенного сектора рынка. Мы внедрили первоклассную стратегию услуг».

Дополнительно ITIL определяет три ключевые составляющие стратегии услуг:

  • Определение рынка и позиционирование на нем – на каком рынке мы работаем?
  • Конкурентные преимущества – что позволяет нам конкурировать на рынке?
  • Анатомия успеха – что отличает нас, как игрока на рынке? Почему мы преуспеваем (или будем преуспевать)?

Известная зеленая книга дает нам множество прочих полезных сведений и почвы для размышления о стратегии услуг, но нам уже есть, над чем поработать. Когда мы говорим о стратегии услуг, то актуальность, ясность и доступность имеют большее значение, чем остальные мелочи. Не нужно забывать о разрыве между тем, какой мы хотим видеть нашу стратегию услуг, и набором тактических приемов, маскирующихся под стратегию и основанных на предположениях, которые никогда не были проверены.

«СТРАТЕГИЯ БЕЗ ТАКТИКИ – ЭТО НАИМЕДЛЕННЕЙШИЙ ПУТЬ К ПОБЕДЕ. ТАКТИКА БЕЗ СТРАТЕГИИ ПОХОДИТ НА ШУМ, ПРЕДШЕСТВУЮЩИЙ ПОРАЖЕНИЮ»

Сунь-Дзы, китайский генерал и автор книги «Искусство войны», 500 лет д.н.э.

ПОДХОД, ОСНОВАННЫЙ НА СЕМИНАРАХ

Зачем мы проводим семинары для разработки стратегии услуг? Опыт показал, что нет более эффективного пути выявления ключевых аспектов, различных точек зрения и достижения консенсуса вокруг общего видения.

Топ-менеджеры, их прямые подчиненные – те самые люди, которые нужны для разработки содержательной стратегии услуг, – все они обычно очень заняты, и найти время в их графике – уже непростая задача.

Подход предполагает проведение трех полудневных семинаров с недельными или десятидневными перерывами. Нужно обсуждать ключевые аспекты стратегии услуг в жесткой последовательности: определение рынка и позиционирование на первом семинаре; определение конкурентных преимуществ на втором семинаре; анатомия успеха на третьем семинаре.

Найдите нейтрального фасилитатора семинаров. Им может быть любой, кто а) прямо или косвенно не заинтересован в искажении результатов и б) обладает выраженными навыками фасилитации. Можно привлечь консультанта или коллегу из другого департамента или региона.

Заранее определите:

  • Цель: совместно разработать стратегию услуг, которая повысит эффективность компании и её конкурентоспособность, одновременно снижая подверженность рискам;;
  • Подход: три коротких семинара, направленных на получение ответов на ключевые вопросы по каждой из базовых составляющих стратегии услуг;
  • Перечень ключевых сотрудников, которые должны участвовать, и требуемый уровень заинтересованности.

В рамках семинаров получите четкие ответы на три вопроса по каждой из трех составляющих, что позволит выявить важнейшие пункты вашей стратегии услуг: определение рынка и позиционирование, определение конкурентных преимуществ и анатомию успеха.
Пусть фасилитатор придерживается поиска ответов на вопросы (иначе вы ничего не достигнете), при этом:

  • Ответы должны быть лаконичные и простые;
  • Не заходите в тупик, пытаясь уточнить детали и стилистику формулировок – займётесь этим позже;
  • Сосредоточьтесь на ключевых фактах, их сильных и слабых сторонах;
  • Используйте реалистичные примеры из практики вашей компании;
  • Будьте честны. Если вы будете обманывать себя, то ваша стратегия будет звучать впечатляюще, но при этом окажется совершенно бесполезной.

Позвольте фасилитатору играть роль «адвоката дьявола», постоянно задающего вопросы: «И что? Кому это нужно?». Любое позиционирование вашей компании, способность или установка, описанная как «мы тоже так делаем», не воспримется рынком. Вместо этого сфокусируйтесь на том, что выделяет именно вас.

Работайте в команде. Это должен быть совместный эксперимент, проходящий в дружелюбной атмосфере, иначе он обречен на провал.

Устанавливайте временное ограничение по каждому вопросу и контролируйте время – когда оно истекает, переходите к следующему вопросу. Оставьте спорные аргументы на потом – вернитесь к ним в конце эксперимента и обсудите их (право решающего голоса при необходимости может быть передано CIO).

Объедините результаты в одном небольшом и легко читаемом документе. Подведите итоги, выделите ключевые аспекты, которые опишут ситуацию в целом.

Когда работа будет завершена, опубликуйте документ в свободном доступе (мы вернемся к этой части подхода позже).

СЕМИНАР 1: ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЫНКА И ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ

В рамках первого семинара ставятся следующие ключевые вопросы:

В1 На каком рынке мы работаем?

  • Основанном на секторе экономики, основанном на технологии или основанном на услугах – или основанном на комбинации предложенных вариантов?
  • Нацеленном на компании малого или среднего бизнеса, международные компании или государственные организации – или на несколько типов сразу?
  • Кто мы –внутренний поставщик услуг, общий центр обслуживания или внешний поставщик услуг?
  • Каков масштаб нашей деятельности: локальный, национальный, региональный, глобальный?

В2 Имеет ли рынок перспективы (для нас)?

  • Это нишевый рынок компании или же мы планируем на него выйти?
  • Рынок ненасыщен или перенасыщен?
  • Рынок растущий или стагнирующий?
  • Рынок «завтрашнего дня», массовый рынок или «устаревший»?
  • Рынок станет более конкурентным или менее? Существуют ли барьеры для входа на рынок?

В3 Каково наше оптимальное позиционирование?

  • Сможем ли мы стать «большим игроком» на рынке? Сможем ли мы быть конкурентоспособными при достаточной степени дифференциации?
  • Выгодно ли нам иметь крупный масштаб или оптимальнее быть маленькими и гибкими? Стоит быть уникальными или массовыми? Существует ли (жизнеспособная) ниша, которую мы можем занять?

Не ошибитесь в ответах, поскольку это фундаментальные вопросы. Половины дня будет достаточно для поиска ответов, если вы будете сфокусированы на них и позволите фасилитатору контролировать ход семинара. Постарайтесь проанализировать ответы и взаимосвязь между ними, чтобы увидеть картину целиком. Будьте честны, будьте храбры.

Когда вы получите одно или два предложения в ответе на каждый вопрос, постарайтесь преобразовать их суть в одно утверждение, которое войдет в стратегию услуг. Сформулируйте данное утверждение, используя  структуру ниже:
Первый пункт стратегии услуг:

«Мы являемся ___ игроком на рынке ___, планируя двигаться в направлении __».

Другими словами: это высказывание характеризует ваше текущее положение  и ваши амбиции на будущее.

СЕМИНАР 2: ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

Второй семинар нацелен на определение отличительных особенностей, выделяющих вас на фоне конкурентов:
В4 В чем наши сильные стороны?

  • Какую ценность мы предоставляем нашим целевым потребителям?
  • Какие ресурсы мы используем для этого? (численность персонала, навыки и умения персонала, информационные средства и инструменты, инфраструктуру, рыночную гибкость и т. д.)
  • В каких областях мы отточили наши практики?
  • В каких технологиях/отраслях/ заказчиках/процессах/навыках мы достигли высоких результатов и обладаем достаточными знаниями?
  • Чем мы известны в настоящее время?

В5 Что из вышеперечисленного является уникальным (для данного рынка)?

  • Что выделяет нас на рынке?
  • Чем обладаем мы, чего нет у большинства конкурентов, исходя из наших рыночной ниши и позиционирования?

В6 Что из вышеперечисленного сложно перенять конкурентам?

  • Если мы сочетаем некоторые редкие или уникальные характеристики на рынке, то что мешает конкурентам копировать нас?
  • Существуют ли входные барьеры на рынок?
  • Насколько сложно и/или ресурсоемко скопировать наши уникальные конкурентные преимущества?

Снова запишите ваши три ответа и сформулируйте ключевую мысль в одном утверждении, которое войдет в стратегию услуг.
Второй пункт стратегии услуг:
«Мы превосходим конкурентов в ___ и ___, что обеспечивает нам конкурентное преимущество в среднесрочном периоде»

Другими словами: эти навыки, характеристики и умения определяют наше положение, отличают нас и на текущий момент дают преимущество над конкурентами.

СЕМИНАР 3: АНАТОМИЯ УСПЕХА
Третий семинар посвящен составляющим успеха, характеристикам, позволяющим превосходить конкурентов на вашем рынке:
В7 Какие характеристики необходимы для доминирования на рынке?

  • Что из «мирового опыта» может быть использовано нашей организацией для демонстрации выдающейся производительности?
  • «Мы считаем, что сервисный подход является стратегическим активом»
  • «Наш лидирующий на рынке персонал обеспечивает отличительную производительность труда»
  • «Мы измеряем и совершенствуем производительность, основываясь только на действительно значимых метриках.
  • Какие национальные особенности поддерживают/усиливают наши конкурентные преимущества?

В8 Как мы поддерживаем/развиваем эти преимущества?

  • Какие мероприятия, инициативы и задачи будут стимулировать и укреплять наши преимущества?

В9 Как мы будем измерять успешность результатов?

  • С помощью общего подхода к постоянному совершенствованию услуг?
  • Какие критические факторы успеха, ключевые показатели эффективности и метрики нам понадобятся для контроля ситуации?
  • И какие из них обеспечат необходимой управленческой информацией для последующего развития стратегии?

В очередной раз запишите ответы на вопросы и используйте их для формулирования обобщающего утверждения для стратегии услуг.
Третий пункт стратегии услуг:
«Как организация мы будем ___ наши ___ и ___ наши ___, постоянно контролируя и совершенствуя наши действия для достижения оптимального результата».

Другими словами: эти совершенствующие мероприятия (совместно с постоянным измерением результатов и внесением требуемых корректировок) будут максимизировать ваши  конкурентные преимущества в кратко и среднесрочном периодах, вместе с тем указывая на необходимые изменения в долгосрочной перспективе.

ПОСЛЕ СЕМИНАРОВ

По итогам завершения этапа проведения рабочих семинаров проведите как можно быстрее работу (важно сохранить возникшую атмосферу) по комбинированию полученных трех утверждений стратегии услуг, чтобы сформулировать верхнеуровневую стратегию услуг:
Позиционирование на рынке:
«Мы являемся ___ игроком на рынке ____, планируя двигаться в направлении __»
Конкурентные преимущества:
«Мы превосходим конкурентов в ___ и ___, что обеспечивает нам конкурентное преимущество в среднесрочном периоде»
Анатомия успеха:
«Как организация мы будем ___ наши ___ и ___ наши ___, постоянно контролируя и совершенствуя наши действия для достижения оптимального результата»

Не забудьте поискать взаимосвязи и зависимости между тремя полученными утверждениями, которые помогут оптимизировать, уточнить и усовершенствовать стратегию в целом. Затем совместите полученные результаты вместе с девятью вспомогательными ответами на вопросы рабочих семинаров, а также всеми возникшими предположениями и ограничениями в один короткий и легко-читаемый документ.

Наконец, сведите воедино все полученные идеи и формулировки для получения единой картины. Используйте изображения и рисунки – это невероятно действенные средства коммуникации, способные кратко и ясно донести суть идей. Одним из примеров использования данного подхода являются диаграммы, разработанные в компании The Grove Consultants. Помните, что в данном случае не стоит глубоко погружаться в методологии. Придумайте свой собственный графический стиль: простой и способный передать требуемый смысл.

Когда обе составляющие (документ «Стратегия услуг» и вспомогательные изображения) будут утверждены CIO (и, при необходимости, также со стороны бизнеса), распространите их по всей организации. Распечатайте вспомогательные изображения в качестве постеров и развесьте их на стенах компании. Подпишите их ключевыми цитатами стратегии услуг и опубликуйте в корпоративных новостях. Проведите короткие совещания, чтобы объяснить цели и суть стратегии, каким образом она повлияет на персонал, и какова роль персонала в реализации стратегии.

Затем претворяйте стратегию в жизнь. Если ваши сотрудники прочтут публикацию о стратегии, посетят совещания и затем увидят, что цели и деятельность внутри компании соответствуют разработанной стратегии , они  поверят в эту стратегию, и она будет влиять на принимаемые ими решения и совершаемые действия. И теперь вы можете начать говорить, что у вашей организации есть стратегия услуг!

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как мы увидели, стратегия услуг проста, если добраться до её сути. Проста, но не легка. В ней есть сложности, разрешение которых мы не можем контролировать . Лучший способ справиться с ними – сконцентрировать совместные усилия на наиболее значимых вещах. Если мы получим ответы на базовые вопросы, то сможем быть уверены в постановке наших целей, направлении и подходе. Мы также сможем обосновать каждую из составляющих. Я сталкивался со многими организациями, у которых стратегия услуг была изложена в многостраничных и непонятных документах, и персонал которых не мог понять стратегического направления деятельности компании или соотнести стратегическое видение с реально выполняемыми задачами. . Неудивительно, что вера работников этих компаний в своих лидеров и их видение стратегии была мала, и они оказывались слабо вовлечены в процессы, лежащие за пределами их непосредственных задач и обязанностей.

Безусловно, наличие стратегии услуг не может считаться великим достижением само по себе. Это только начало. Стратегия обязана быть донесенной до персонала и быть реализуемой, контролируемой и периодически пересматриваемой. Как говорил Уинстон Черчилль: «Какой бы красивой ни была стратегия, важно постоянно смотреть на результаты». Но это тема для другой статьи и другого дня.

Если вы все еще думаете, что то, что я описал в качестве результата всего предложенного выше процесса, является слишком коротким и простым, чтобы называться «стратегией», то позвольте мне закончить свою речь рассказом двух коротких историй из моего опыта в надежде изменить ваше мнение.

В 1970-е и 1980-е я увлекался скалолазанием. Каждые выходные и на протяжении многих летних вечеров я рисковал своей жизнью и покорял утесы и вершины Пик-Дистрикта в Англии. Я доверял свою жизнь одной веревке, привязанной к здоровому булыжнику или впечатляюще выглядящей системе бессчетных трещин. Я использовал простое крепление каждый раз. Простое крепление – это то, что является и выглядит простым. Потому что оно не создает ложного ощущения безопасности, основанного на статистике или невероятных возможностях новых изобретений.. Простое крепление позволяет рассчитывать на себя. Если есть только одна веревка, то жизнь целиком зависит от неё. Без надрезов, без стираний и с одним узлом, который предназначен для одной цели и завязан кем-то, кто знает, что делает. В документировании стратегии всё более чем похоже. Количество не означает качество. Оно не является совсем лишним: оно снижает качество в целом и вызывает коррозийный эффект.

В 1990-е я был молодым специалистом в среде ITSM-консультантов в DMR Consulting, когда директор компании произнес речь на ежегодном совещании. Он говорил нам о том, что потребуется от нас в наступающем году. Он озвучил корпоративную миссию (документ, который не так далек от стратегии услуг). И я помню эту речь до сих пор, хоть она была произнесена 15 лет назад. Он сказал: «Используйте свою голову, говорите только правду, приносите компании прибыль». У вас это вызывает улыбку. Я уверен, что все мы усмехнемся, услышав это: но это было гораздо эффективнее, чем любой 30-страничный документ о корпоративной стратегии. Мы вмиг поняли его слова, мы поверили в них, мы  вовлеклись в их реализацию, и они влияют на наши поступки на протяжении всех этих лет. Спросите любого, кто был в той комнате в тот день, и все они улыбнутся и повторят те девять слов: используйте свою голову, говорите только правду, приносите компании прибыль. С этими словами они покинули комнату, потому что больше ничего говорить было не нужно.

priSM Fellow и ITIL V3 Expert, Дэйв обладает более чем 30-летним опытом в области применения ITSM в ведущих компаниях по всему миру. Исполнял роль консультанта топ-менеджмента таких компаний, как DMR, Fujitsu и HP. Дэйв стал архитектором ITIL-решений в компании WIPRO ITIL Solution Architect в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке. С 1990-х он стал активно продвигать идеи ITSM и помогать в их реализации по всему миру.

 



Помогите своим коллегам быть в курсе интересных новостей! Поделитесь!
Документ без названия


 

Приглашаем принять участие
в воркшопе ITSM Labs
баннер


баннер


баннер


Партнеры itSMF России



 Директор информационной службы
 

Information Management

Открытые системы



Московское отделение ISACA

ABPMP Russian Chapter

GlobalCIO

СоДИТ

SPb CIO Club — партнер itSMF России

Высшая школа бизнес-информатики Государственного университета – Высшей школы экономики (ВШБИ)

МИИТ

ГУУ

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

Факультет ВМК МГУ имени М.В. Ломоносова

Московский институт электроники и математики (МИЭМ)

Институт информационных бизнес систем



Блоги: